DSV_Geschaeftsbericht

G e s c h ä f t s b e r i c h t 2 0 2 5 relevant innovativ effizient

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04 Editorial 06 10 11 14 Relevant bleiben Round Table mit Google, der Kreissparkasse Köln und der DSV-Gruppe über Erfolgsfaktoren in der digitalen Welt. S-Payment Wero-Vermarktung Im Gespräch mit Martina Weimert (EPI) und der Kreissparkasse Heilbronn. Deutschland zahlt digital Dzd-Initiative pusht Terminalgeschäft. Vertriebskanal Business-Center S-Händlerservice unterstützt mit Know-how. 15 Direktvertrieb im Payment Mehr Abschlüsse bei weniger Aufwand. 16 17 18 19 22 23 24 girocard weiter auf Erfolgskurs Zahlen, Innovationen und Markttendenzen. Neues Kartendesign Moderne Optik und optimierte Lesbarkeit. S-Communication Services PAYBACK Kooperation Praxis-Talk mit dm-Geschäftsführer Christoph Werner und der Berliner Sparkasse über die Chancen und Vorteile der Kooperation. Automatisierte Prozesse in der Kommunikation Mehr Effizienz bei kanalübergreifenden Kampagnen. Digitale Assistenz mit Linda+ weiter ausgebaut. Fundierte Serviceoptimierung S-KM erfasst Kundenfeedback an unterschiedlichen Kontaktpunkten. 25 26 27 30 31 32 32 33 34 36 Digitaler Vertrieb Gemeinschaftsprojekt setzt neue Standards. S-Management Services KI-Transformation Im Gespräch mit dem Münchner Tech-Unternehmen iteratec und der Sparkasse KölnBonn über die Zusammenarbeit und den Nutzen der KI im Sparkassenalltag. Effizienz per Knopfdruck KI-gestützte Lösungen für die Analyse betriebswirtschaftlicher, regulatorischer und marktanalytischer Informationen. Beratung für bessere Prozesse Erweitertes Consulting-Angebot unterstützt bei unterschiedlichen aktuellen Herausforderungen. Immobilienbewertung der Zukunft Gemeinsam im Verbund entsteht eine gruppeneigene Bewertungsplattform. SEG Ausbau strategischer Wachstumsfelder. S-Public Services bringt Wero in die Kommunen. Risikomanagement und Konzernvertrieb Unterstützung bei regulatorischen Themen und der Einführung neuer komplexer Lösungen. Neue Arbeitswelt DSV-Gruppe gestaltet aktiv den Kulturwandel. 38 Gremien 40 Lagebericht

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Geschäftsbericht 2025 Editorial Stärke durch Partnerschaft Gemeinsam relevant bleiben Wie bleiben Sparkassen im Wettbewerb und im KI-Umfeld sichtbar? Die Antwort geben wir mit innovati- ven, praxiserprobten Lösungen – das ist unsere Mission. Auch als Impulsgeber und Partnermanager. In unterschiedlichen Projekten arbeiten wir mit starken Partnern aus der Finanzgruppe und der Techno- logiebranche zusammen. Auf diesem Weg erweitern wir gezielt unsere KI-Kompetenz und entlas- ten unsere Mitarbeitenden, erhöhen die Effizienz und gewinnen Freiraum für neue Aufgaben- felder sowie für die Weiterentwicklung mit den Instituten, Verbänden und Verbundpartnern. Mehr Gestaltungsräume für die Finanzgruppe Gelegenheit, neue Gestaltungsräume in einem außergewöhnlichen Rahmen auszu- loten, bot uns vor wenigen Wochen die SCOPE Cinema Tour 2026. Mit einflussrei- chen Stimmen aus der Finanzgruppe und darüber hinaus diskutierten wir, was die SFG tun kann und muss, um auch in Zukunft relevant zu bleiben, und welche Rolle KI dabei spielt. Das Fazit: Die Zukunft gehört nicht der KI; sie gehört denen, die sie klug einsetzen. Genau das gelingt bereits an vielen Stellen mit KI-gestützten Lösungen und Tools aus der DSV- Gruppe. Sie unterstützen bei Analysen, verschlanken Prozes- se und reduzieren aufwendige Routineaufgaben. Unser Ge- schäftsbericht 2025 beleuchtet unterschiedliche Heraus- forderungen und zeigt beispielhafte Produktentwicklun- gen sowie Kooperationen mit Sparkassen und star- ken Unternehmen. Gemeinsam im Verbund ver- folgen wir das Ziel, Menschen mit Top-Services und Produkten auf allen Kanälen und in un- terschiedlichen KI-Ökosystemen zu errei- chen und zu binden. 4

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„Als Impulsgeber und Partnermanager treiben wir Innovationen voran, mit denen sich Sparkassen erfolgreich positionieren.“ Alexander von Balduin, Mitglied der Geschäftsführung der DSV-Gruppe „Damit Sparkassen im All- tag der Menschen relevant bleiben, erweitern wir unsere Leistungen für ihre Sichtbarkeit in der digitalen Welt.“ Dr. Michael Stollarz, Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe „Mit Technogiepartnern realisieren wir KI-basierte Lösungen, die entlasten und mehr Freiraum für neue Aufgaben schaffen.“ Stefan Roesler, Stv. Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe

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Geschäftsbericht 2025 Round Table Im Wettbewerb sichtbar So bleiben Sparkassen relevant „Sichtbarkeit entsteht künftig dort, wo Vertrauen und Technologie nahtlos ineinandergreifen.“ Marianne Stroehmann, Managing Director & Site Lead Google Hamburg Wie können Sparkassen im digitalen Zeitalter ihre Wie bewerten Sie das aktuelle Marktumfeld mit seinen Kundenschnittstellen sichern? Was müssen sie tun, um über alle Kanäle hinweg sichtbar zu bleiben und Menschen in ihre digitalen und stationären Filialen zu führen? Darüber sprechen Marianne Stroeh- mann, Managing Director & Site Lead Google Ham- burg, Thomas Pennartz, Vorsitzender des Vorstands der Kreissparkasse Köln und Vorsitzender des Auf- sichtsrats des Deutschen Sparkassenverlags, sowie Dr. Michael Stollarz, Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe. Herausforderungen? Pennartz: Deutschland ist ein attraktiver Markt für alle Ban- ken, die Einlagen suchen. Dementsprechend gibt es hier den intensivsten Wettbewerb um Privatkunden, wie alle Untersu- chungen des europäischen Bankenmarktes bestätigen. Das spüren wir und das motiviert uns. Gerade der digitale Ver- trieb muss deshalb selbstverständlich werden. Brauchen wir also mehr digitale Kundenschnittstellen? Pennartz: Ja, hier müssen wir uns als Finanzgruppe weiter- entwickeln. Gefragt sind einfache, gut verständliche und fall- abschließende, selbst zu bedienende Prozesse als Grundla- ge auch für eine persönliche weitergehende Beratung. 6

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Frau Stroehmann, worauf kommt es für Sparkassen Was heißt das konkret für die Präsenz der Sparkassen in digitalen und KI-basierten Suchumfeldern? Stollarz: New Search ist zur Sicherung der Sparkassen-Kun- denschnittstellen ein großes Thema. Wir müssen deshalb Präsenz in unterschiedlichen KI-Ökosystemen erzeugen. Denn dort sind Kund:innen immer häufiger anzutreffen und fragen allgemein nach Produkten, Infos und Services, die Sparkassen ihnen anbieten können. Unsere Inhalte müssen so gestaltet sein, dass sie von KI-Modellen verar- beitet und als relevante Antworten erkannt werden. „Regionale Bin- dung und Sichtbarkeit auf allen Kanälen bleiben entscheidend; beides muss sich ergänzen.“ Thomas Pennartz, Vorsitzender des Vorstands der Kreissparkasse Köln künftig verstärkt an, wenn sie im Netz auch weiterhin sichtbar bleiben wollen? Stroehmann: Für regional verankerte Vertrauensmarken wie die Sparkassen verschiebt sich der Fokus von klassischen Suchmaschinen-Rankings hin zu ‚maschinenlesbarer Au- torität‘. Das heißt, wer seine regionale Expertise, echten Mehrwert für Kund:innen und gut strukturierte Daten opti- mal für KI-Modelle lesbar macht, wird von den KI-Assisten- ten als vertrauenswürdige Quelle ausgespielt. Sichtbarkeit entsteht also künftig dort, wo Vertrauen und Technologie nahtlos ineinandergreifen. Stollarz: Das Vertrauen, das die Sparkassen bei ihren Kund:innen genießen, ist eine starke Basis. Entscheidend ist, dieses Potenzial auf allen Kanälen auszuschöpfen. Deshalb entwickelt die DSV-Gruppe ihre KI- und technik- gestützten Lösungen für die Institute kontinuierlich wei- ter: in der Kundenansprache und im Kundenservice so- wie künftig auch verstärkt für die regionale Sichtbarkeit im Netz, damit jede Sparkasse für KI-Assistenten auffindbar und im Markt relevant bleibt. Und wie gestaltet sich künftig die Interaktion zwischen Unternehmen und KI-Assistenten? Stroehmann: Die Google Suche wandelt sich von Keywords hin zu multimodalen Dialogen. KI-Assistenten agieren als Begleiter, die komplexe Aufgaben vom Impuls bis zum Kauf autonom erledigen. Unternehmen agieren stärker dialogori- entiert: Statt nur Anzeigen zu schalten, werden Kampagnen mit natürlicher Sprache und unternehmensspezifischem Wissen gesteuert, um in entscheidenden Momenten pass- genau präsent zu sein. 7

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Geschäftsbericht 2025 Round Table Kommen mit Blick auf die Google-Ausspielung vertrau- enswürdiger Quellen auch neue Formate hinzu? Stollarz: Auch daran arbeiten wir bereits. Mithilfe von gut strukturierten Daten lassen sich Inhalte optimiert zugäng- lich machen und regionale Diffusität abmildern. Unabhän- gig davon haben wir einen Leitfaden mit vielen praktischen Tipps für Sparkassen entwickelt und geben in Webinaren Orientierung, auch zu zentralen Aktivitäten. In Pilotierun- gen mit Sparkassen ermitteln wir aktuell auf regionaler Ebe- ne Potenziale und leiten auf dieser Basis Maßnahmen wie etwa auch digitale PR für mehr Sichtbarkeit in unterschied- lichen KI-Systemen ab und testen sie. So gewinnen wir notwendige Kenntnisse für regionale Maßnahmen mit hohem USP für Kund:innen, die sich zentral aussteuern lassen. Was bedeuten diese Ent- wicklungen für Vertrieb und Marketing in den Sparkassen? Stroehmann: Ziel ist es, die digitale Transformation im Sinne der Kund:innen und Institute gemeinsam voran- zutreiben. Unsere Koope- ration mit der DSV-Gruppe stärkt dafür die datenge- stützte Steuerung im digita- len Vertrieb, etwa durch die Nutzung von Google Analy- 8 tics 4. So können Institute ihre digitalen Angebote und Maß- nahmen fundierter auswerten und in einem zunehmend KI- geprägten Marktumfeld relevant bleiben. Stollarz: Gerade mit Blick auf den digitalen Vertrieb der In- stitute zeigt sich, wie relevant diese Kooperation im Rah- men unseres Partnermanagements ist. Google Analytics, kombiniert mit dem Google Tag Manager, verbessert die Datenqualität und schafft die Grundlage für belastbare Er- kenntnisgewinne. Diese Daten werden allen Sparkassen institutsspezifisch als Berichte zur Verfügung gestellt und „Wir wollen Menschen in verschiedenen KI-Öko- systemen mit digitalfähigen Produkten erreichen und zur Sparkasse führen.“ Dr. Michael Stollarz, Vorsitzender der Geschäfts- führung der DSV-Gruppe

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KI in Geschäftsprozessen Deutlich steigend Arbeitet Ihr Institut mit Künstlicher Intelligenz? 52 % Wo hakt es noch mit KI-Projekten? Limitierung aufgrund von regulatorischen Anforderungen (z. B. Datenschutz) Fehlende Daten oder schlechte Datenqualität Klar definierte Anwendungsfälle Passendes Know-how bei Projektleitenden und Mitarbeitenden Veraltete IT-Infrastruktur Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in den Fachbereichen – agiles Mindset 78 % 41 % 55 % 62 % 45 % 2023 2025 Im Vergleich zu 2023 sind die regulatorischen Anforderungen nun auf dem ersten Platz angekommen. Eine mögliche Erklärung: KI wird statt unter Labor- bedingungen zunehmend produktiv genutzt – mit entsprechend erhöhten und mittlerweile konkreteren Anforderungen durch den Regulator. Quelle: Cofinpro-Studie, KI in deutschen Banken, Juli 2025 22 % 32 % 33 % 32 % 35 % 28 % 21 % 26 % unterstützen auch die zentralen Online-Marketingaktivitä- ten in der Internet-Filiale und der App Sparkasse. Herr Pennartz, wie erreichen Sie mit Unterstützung der DSV-Gruppe mehr Sichtbarkeit der Sparkasse? Pennartz: Mit Blick auf das, was unsere Kund:innen erwar- ten und was unsere Zukunftsfähigkeit stärken soll, haben wir uns neben dem digitalen Vertrieb noch einiges für dieses Jahr vorgenommen. Nach der Pilotierung von Linda+ Filiale, mit der wir den digitalen Self-Service vor Ort ausbauen, folgt ein weiterer Test in Kombination mit einem elektronischen Kundenleitsystem. Außerdem planen wir die Einführung des S-Neo Depots, den Ausbau des Online Banking Business, den Start von Linda+ Voice und die Implementierung der Spendenplattform „WirWunder“. Nur einige Beispiele aus dem Angebot der DSV-Gruppe, mit dem wir unsere Leistun- gen ‚State of the Art‘ halten. Sie setzen also auf Technik in Service wie auch Vertrieb und stärken ebenso den persönlichen Kundenkontakt. Pennartz: Genau. Mehr Technik im Service und in der Kun- denzuleitung ist wichtig – bei weiterhin starker Kundennähe in der Beratung vor Ort. Denn regionale Bindung und Sicht- barkeit auf allen Kanälen bleiben entscheidend; beides muss sich ergänzen. Das zeigt auch unser neues Betreuungskon- zept für junge Erwachsene vor Ort, das hervorragend ange- nommen wird. Gleiches gilt mit Blick auf die digitale Welt für unseren neuen TikTok-Kanal. Stollarz: Bei ihren digitalen Vorhaben können wir die Insti- tute umfassend beraten, unterstützen und entlasten. Denn in Zukunft wird es immer stärker darauf ankommen, Services und digitalfähige Produkte anzubieten, die Menschen über- all erreichen und zur Sparkasse führen – entweder in die In- ternet-Filiale oder direkt zu Sparkassen-Mitarbeitenden. 9

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Payment Kompetenzmarke S-Payment Mit der S-Payment GmbH, der PAYONE GmbH und qards GmbH steht die Kompetenzmarke S-Payment für innovative omnikalfähige Pay- ment-Lösungen im Privat- und Firmenkunden- geschäft. Die Beteiligung von S-Payment und PAYONE an der Initiative „Deutschland zahlt digital“ sorgt für einen Push digitaler Bezahlmethoden im stationären Handel, insbesondere bei der S-POS- Produktfamilie (S-POS, S-POS Cube). 680 Mio. € realisierte Provisionserlöse und Deckungsbeiträge durch S-Payment. Im zweiten Halbjahr 2026 legt die S-Payment den Schwerpunkt auf die Nutzungsaktivierung von Wero im E-Commerce. 39 Mio. € Provisionen durch PAYONE. 10

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Martina Weimert Vorstandsvorsitzende der European Payments Initiative (EPI) verantwortet den Aufbau der unabhängigen europäischen Zahlungslösung. Wero zählt aktuell mehr als 54 Mio. Nutzer:innen. Durch die Kooperation mit anderen euro- päischen Zahlungslösungen könnte die Reichweite in den nächsten Monaten perspektivisch auf rund 130 Mio. Kund:innen wachsen. Mit Österreich zeich- net sich ein weiterer Markt mit Potenzial ab. 11

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Payment S-Payment Wero Challenge für den EPI-Vertrieb Noch viel Potenzial „Wir haben pushen? Wie will EPI Wero vertrieblich seine Zeit.“ Martina Weimert, EPI-Vorstandsvorsitzende schöne Potenziale bei großen Händlern, doch das schrittweise Onboarding braucht Mit echten Leuchttürmen: Noch in diesem Jahr planen wir große nationale Kom- munikations- und Vertriebs- maßnahmen zur Unterstüt- zung des Händler-Roll-outs. Darüber hinaus sind wir na- türlich auch mit der DSV-Gruppe und der S-Payment als Umsetzungs- partner in der Sparkassen-Finanzgruppe im engen Austausch und erstellen entsprechende Marketingpläne. Weiterhin laufen die P2P-Kampagnen auf verschiedenen Ebenen, ebenso die Incentive-Kampagnen für den E-Commerce. Was erwarten die Händler von Wero? Unser stärkstes Argument: Wero ist für sie kostengünsti- ger als große Wettbewerber. Und es ist eine europäische Lösung. Zudem kann der Handel bei EPI seine Wünsche einbringen, zum Beispiel Zusatzdienstleistungen wie inte- grierte Händlertreueprogramme. Die großen Ketten wollen als ersten Payment Use Case In-App-Zahlungen integrie- ren. Im Herbst werden wir bereits Abozahlungen und One- Klick-Zahlungen anbieten, also einfache Zahlungen ohne Authentifizierung. Spannende Themen sind auch Vorau- torisierungen oder nutzungsabhängige, also verzögerte Zahlungen wie etwa beim Automaten-Tanken. Ein weiterer Händlerwunsch sind Use Cases mit QR-Code: Seit April gibt es sie an Park- und E-Auto-Ladesäulen. Das Bezahlen funk- tioniert so viel einfacher als mit Apps. Das gilt auch für selbstbediente Kioske an Bahnhöfen und Flughäfen. Wie läuft aktuell die Akquise großer Händler? Starkes Interesse ist da und damit auch viel Potenzial. Mit dem Ziel der Marktdurchdringung sind wir an mehre- ren großen Händlern dran. Doch es gibt noch Hemmnis- se beim praktischen Umsetzen: Acquirer auswählen, Wero implementieren, Systeme anpassen – ein echtes IT-Projekt für Händler. So zieht sich der Weg von der Zusage bis zum Livegang oft länger hin. Wichtig bleibt nach wie vor, weite- re Bankpartner zu gewinnen. 12

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S-Payment Wero Sichtbarkeit im Payment-Vertrieb aktionen ist die Kreissparkasse Heil- bronn im Markt gut positioniert. Ihr Erfolgsrezept: eine starke Payment- Vertriebseinheit und die Zusammen- arbeit mit S-Händlerservice und S- Payment, auch für den Ideenaus- tausch und für neue Impulse. Denn das Händlergeschäft sei kein Selbst- läufer, bestätigt Vorstandsmitglied Soto Palma. Schließlich werde der Vertrieb immer digitaler, die Zahl der Wettbewerber nehme zu, und auch Händlerkunden informierten sich on- line. Mit dem Selbstabschluss für Ter- minals und Einstiegslösungen wie S- POS und S-POS Cube in ihrer Inter- net-Filiale schließt die Sparkasse die bisherige Angebotslücke für kleinere Händler und ist mit Online-Kampag- nen präsent. Gegenüber reinen Digi- talanbietern punktet sie weiterhin mit persönlicher Beratung und Service, gerade bei größeren Kunden mit ho- hen Ansprüchen. „Wero hat eine strategische Relevanz für das Payment der Zukunft.“ Miguel Soto Palma, Mitglied des Vorstands der Kreissparkasse Heilbronn Wero als europäische Lösung für die Zukunft: Auch die Kreissparkasse Heil- bronn betont die hohe Relevanz der Lösung und ist von Anfang an mit viel Energie und Tempo in allen Vermark- tungsphasen aktiv. Zunächst über- zeugte man Mitarbeitende und moti- vierte sie zur Registrierung. Kund:in- nen führte man über verschiedene Ka- näle an Wero heran; seit November 2025 sorgt der Easy Start für einfa- ches Onboarden. „Wir haben alle von der S-Payment angebotenen Maßnah- men konsequent eingesetzt“, erklärt Miguel Soto Palma, Mitglied des Vor- stands der Kreissparkasse Heilbronn. „Fast 40 Prozent unserer App-Nutzen- den sind nun Wero-ready.“ Neben Kundennutzen, Komfort und Schnelligkeit nennt Soto Palma noch einen weiteren Erfolgsfaktor: Für ei- ne starke Marktdurchdringung sei vor allem die wachsende Akzeptanz im E-Commerce entscheidend. Mit der kontinuierlichen Etablierung gro- ßer nationaler Anbieter werde die Lö- sung auch für viele kleinere regionale Händler interessant, sagt Soto Palma. Terminals im Online-Selfservice Mit fast 2.000 Händlerterminals und jährlich über sieben Millionen Trans- 13

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Payment PAYONE Terminalvertrieb Push durch Dzd Mehr digitale Anträge Digitale Prozesse im Terminalvertrieb entlasten Sparkas- sen zunehmend: Die Nutzungsquote der digitalen Unter- schrift von Händlerkunden in der digitalen Antragsstre- cke stieg 2025 von 14 Prozent auf 50,4 Prozent im Jahres- durchschnitt. Somit kann der Sparkassen-Händlerservice jeden zweiten Vertrag vollautomatisiert verarbeiten und innerhalb von 48 Stunden Zugangsdaten und Terminalver- sand initiieren. Möglich ist in bestimmten Fällen auch ein Schnell-Onboarding in nur fünf Minuten. Der über Geräte des S-Händlerservice abgewickelte Kar- tenumsatz stieg gegenüber dem Vorjahr um 19 Prozent. Die Zahl der Transaktionen im Acquiring bei Kreditkarten erhöhte sich um 30 Prozent und bei girocards um 6 Prozent auf insgesamt 461 Millionen. Als Trend zeichnet sich eine stark wachsende Akzeptanz von Kreditkarten im Niedrig- preissegment ab. Deutlich positiv wirkt sich dabei die Ini- Durch die Initiative „Deutschland zahlt digital“ konnten neben Marktbeschickern auch neue Zielgruppen wie etwa Kioske und Vereine gewonnen werden. tiative „Deutschland zahlt digital“ (Dzd) aus, mit der auch neue Kundengruppen wie Kioske oder Vereine erschlos- sen werden, die bislang wegen niedriger Durchschnitts- bons Kartenzahlungen ausgeschlossen haben. Seit Markt- start im Juni 2025 performt der S-POS Cube im Rahmen der Dzd-Aktion. 56 Prozent aller Dzd-Abschlüsse entfallen auf das Angebot von S-Payment/PAYONE. Inzwischen sind mehrere Tausend S-POS Cube-Terminals deutschlandweit bei Händlern im Einsatz. PAYONE Starkes Business-Center S-Händlerservice Das neue eintägige Qualifizierungs- angebot des Sparkassen-Händlerser- vice richtet sich an Sparkassen, die ihr Business Center als Vertriebskanal für bargeldlose Zahlungslösungen stär- ken wollen. Bislang nutzten mehr als 40 Institute das Angebot zur vertrieb- lichen Weiterentwicklung ihres Busi- ness Centers. Die Maßnahme vermittelt Basiswissen zu bargeldlosen Zahlungslösungen wie Terminals, S-POS Cube und All- in-Red-Volumenpaketen sowie strate- gische Grundlagen über ein WBT aus der DSV-Lernwelt. Im anschließen- den Praxisworkshop spielen die Trai- ner typische Verkaufsgespräche mit den Teilnehmenden durch. Beson- ders positiv bewerten diese die hohe Praxisnähe des Schulungsteams – mit seinen vielen fachlichen Hinweisen und Verkaufsargumenten, die auch helfen sollen, Geschäfts- und Gewer- bekunden mit Fremdlösungen zu gewinnen. 14

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S-Payment Direktvertrieb Einfacher zum Abschluss mit weniger Aufwand Das Kundenpotenzial der Geschäfts- und Gewerbekunden mit Payment-Lösungen vor allem im Terminalsegment ist noch längst nicht ausgeschöpft – auch weil in den Spar- kassen häufig ausreichende Kapazitäten fehlen. Gleichzei- tig konkurrieren zunehmend starke Wettbewerber um die Zielgruppe. Vor diesem Hintergrund und um das Anker- produkt Girokonto nachhaltig zu sichern, bietet die DSV- Gruppe seit Frühjahr 2026 eine umfassende Unterstüt- zung im Direktvertrieb. Zur Entlastung der Institute entwickelte die S-Payment ein modulares Angebot: eine Kombination aus präziser Da- tenanalyse, kaskadierenden Mailings und fokussierter Te- lefonie. Pilotsparkassen bestätigten den Erfolg der inten- siven datenbasierten Ansprache. So lag die Gesamt-Öff- nungsrate bei den Mailings bei 60 Prozent. Im Fokus ste- hen vor allem die Branchen Gastronomie, Einzelhandel und Services. Zentral finanziertes Basisangebot Zentral finanziert und damit ohne Extrakosten ist das Daten- und Marketingpaket inklusive Zielkundenselek- tion durch Value Payment, Wettbewerbsanalysen, Mai- lingvorlagen und Gesprächsleitfäden. Full-Service bie- tet das zweite Modul, ein Vertriebspaket inklusive telefo- nischer Nachfassaktion, Reporting und Erfolgsmessung. Der Sparkassen-Händlerservice liefert die über Kampa- gnen angebotenen Produktlösungen. Für den Direktver- trieb geplant sind neben wenig erklärungsbedürftigen Einstiegsterminals und dem S-POS Cube zudem Produkte wie die Sparkassen-Kreditkarte Business, S-WebSolutions und die All-in-Red-Volumenpakete. 15

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Payment girocard-Zahlen 2025 Die girocard ist Deutschlands meistgenutztes Bezahlverfahren – mit maßgeblichem Anteil der Sparkassen-Card. 56 % ... ... aller girocard-Zahlungen entfielen auf Sparkassen-Kund:innen. 4,6 Mrd. Mal ... ... nutzten Kund:innen ihre Sparkassen-Card. Ein Plus von 8,8 % gegenüber 2024. 94 % ... ... aller Zahlungen mit der Sparkassen-Card erfolgten kontaktlos. 22,9 % ... ... aller girocard-Zahlungen erfolgten mit einer digitalen Sparkassen-Card, entweder mit der App „Mobiles Bezahlen“ oder mit „Apple Pay“. 161 Mrd. ... ... Euro Umsatz generierten Kund:innen mit ihrer Sparkassen-Card. Ein Plus von 3,7 % gegenüber 2024. 70 % ... ... aller Sparkassen-Cards (32,3 Mio. Karten) waren bis Ende 2025 gegen die Sparkassen-Card mit den neuen Co-Badges ausgetauscht. S-Payment girocard Innovationen Digitaler Handel und Markttendenzen Die girocard bleibt das bevorzugte Zahlungsmittel im stationären Handel: 2025 stieg die Zahl der girocard-Zah- lungen mit der Sparkassen-Card auf 4,6 Milliarden. Vor al- lem im Einzelhandel sowie in der stationären und mobi- len Gastronomie gewinnt das Zahlen per girocard, Kre- ditkarte oder Debitkarte zunehmend an Bedeutung, wie die S-Payment-Marktstudie „Händlergeschäft am Point of Sale“ zeigt. Damit die girocard auch künftig ihre führende Marktpositi- on behauptet, wird sie weiterentwickelt. So erstrecken sich die Nutzungsszenarien vermehrt auf den digitalen Handel. Akzeptanzformen wie Händler-Apps und die Verschmel- zung von Bezahlkanälen erforderten deshalb eine aktu- alisierte girocard-Produktstrategie – 2025 von der Deut- schen Kreditwirtschaft gemeinschaftlich verabschiedet. Digitale Innovationen halten die girocard wettbewerbs- fähig. Ein erster wichtiger Meilenstein ist die im Sommer 2025 gestartete strategische Partnerschaft mit PAYBACK. Die damit hinzugewonnenen Mehrwerte für die S-Vorteils- welt der Sparkassen stärken die Kundenbindung. Neue Zielgruppe erschließen Attraktiv wird die girocard auch in Händler-Apps: Kund:in- nen werden künftig mit den dort hinterlegten Karten ein- fach und sicher bezahlen können. Ein zweites, mit der EU- RO Kartensysteme laufendes Projekt beschäftigt sich mit „vorab genehmigten Zahlungen“: Künftig wird der Händ- ler flexibel entscheiden können, in welcher Höhe er von Kund:innen zuvor genehmigte Beträge einzieht. Damit wird die girocard insbesondere für Branchen wie Autover- mietungen, Hotels und Mobilitätsdienste relevanter.

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S-Payment Neues Kartendesign Moderne Optik und Technologie-Update Sichtbare Markenpräsenz mit 47,1 Millionen Sparkassen-Cards und 9,6 Millionen Kreditkarten: ein Grund mehr, nach 15 Jahren gemeinsam mit dem DSGV das Markenerlebnis neu zu definieren: mit einem modernen Er- scheinungsbild und optimierter Les- barkeit im Sparkassen-CD. Designlinie „Stark & einzigartig“ Das neue Design ist klar und redu- ziert. Mit dem Logo in glänzender Op- tik auf der Vorderseite rückt die Spar- kasse als deutscher Payment-Markt- führer in den Mittelpunkt. Die Per- sonalisierung der Debit- und Kredit- karten erfolgt nun ausschließlich auf der Kartenrückseite. Bei der Debitkar- te sind dort die Akzeptanzlogos plat- ziert. Der Unterschriftenstreifen ent- fällt. Die neuen Personalisierungsver- fahren ersetzen bei den Debitkarten die bisherige Lasertechnologie und bei den Kreditkarten die Hochprä- gung. Das macht die Karten hochwer- tiger und verbessert für Kund:innen die Lesbarkeit der Informationen. Im Laufe dieses Jahres werden circa 14 Millionen Sparkassen-Cards und eine Million Kreditkarten im neuen Design ausgegeben – ressourcenschonend und schrittweise im Rahmen des regu- lären Umtauschs sowie der Ausgabe von Neu- und Ersatzkarten. Sicher im Internet bezahlen mit 16-stelliger Kartennummer, Ablaufdatum, 3-stelliger Prüfziffer und dem 3-D Secure-Verfahren. Kontaktlos bezahlen im In- und Ausland. Sofortverbuchung auf dem Girokonto für Kostenkontrolle. Weltweit mobil bezahlen mit Apple Pay oder der App „Mobiles Bezahlen“. Bargeldlos bezahlen an allen girocard-Akzeptanz- stellen und weltweit an allen Mastercard-Akzeptanzstellen. 17

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Communication Services Kompetenzmarke S-Communicat Services Die Kompetenzmarke S-Communication Ser- vices ist der zentrale Dienstleister der Sparkas- sen für Marketing, Kommunikation und Ver- trieb sowie Mehrwertleistungen der Zukunft. Das Portfolio der S-Markt & Mehrwert GmbH & Co. KG sowie der S-Communication Services GmbH um- fasst digitale Service-Angebote in Beratung und Abschluss, exzellente Kommunikationslösungen so- wie begeisternde Mehrwerte. Ziel ist es, Sparkassen und Verbundunternehmen bestmöglich bei der Gestaltung ganzheitlicher Kun- denerlebnisse zu unterstützen und zu entlasten. Im Fokus: die S-Vorteilswelt mit PAYBACK, telefonische Kundenservices sowie die Weiterentwicklung der digitalen Vertriebskanäle der Sparkassen durch in- telligente, datenbasierte Lösungen. 18 5,2 Mio. € Ersparnis durch Beauftragung der Outbound-Telefonie (Terminvereinbarung). 4,5 Mio. € Abwicklungen von Kundendialogen über Linda+ Chat und Linda+ Dialog.

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nication Christoph Werner Vorsitzender der Geschäftsführung der dm-drogerie markt GmbH & Co. KG betreibt Deutschlands führenden Drogeriemarkt mit mehr als 63.600 Mitarbeitenden. In den mehr als 2.150 dm-Märkten, die es deutschlandweit gibt, kaufen täglich bis zu zwei Millionen Kundinnen und Kunden ein. 19

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Communication Services S-Markt & Mehrwert PAYBACK Mehrwerte „Den täglichen Einkauf erleichtern“ Was macht die Kooperation mit Welche Entwicklungen beobach- PAYBACK und Sparkassen für dm ten Sie am Markt? Was kommt im aus strategischer Sicht attraktiv? Für uns ist die Kooperation vor allem deshalb spannend, weil hier zwei sehr starke Partner zusammenkommen. PAYBACK hat eine große, wirklich treue Kundenbasis, und die Sparkassen- Karten sind im Einkaufsalltag vieler dm Kundinnen und Kunden präsent. Wenn man das zusammenbringt, ent- steht etwas, das den täglichen Einkauf erleichtert. PAYBACK Programm besonders gut an? Wir sehen seit einiger Zeit, dass die Erwartungen der Kundinnen und Kunden klar in Richtung nahtloser Einkaufserlebnisse gehen. Sammeln, Bezahlen und Couponing sollen mög- lichst ineinandergreifen – in unseren dm-Märkten und online. Besonders gut kommt deshalb alles an, was Prozesse vereinfacht. Also zum Bei- „Die Erwartungen der Kundinnen und Kunden gehen klar in Richtung nahtloser Einkaufserlebnisse.“ Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsfüh- rung, dm-drogerie markt spiel die Verknüpfung von App und PAYBACK Konto oder eben das gleichzeitige Bezahlen und Punkte- sammeln. Und auch die Verbindung von stationärem Einkauf und Online- Shopping wird immer wichtiger. Also verschlankt sich auch der Be- zahlvorgang in Ihren dm-Märkten. Ja, wir merken ganz klar, dass unsere Kundinnen und Kunden vor allem ein- fache Lösungen schätzen. Mit der ver- knüpften Sparkassen-Karte können sie bezahlen und gleichzeitig Punkte sammeln – ohne noch einen zusätz- lichen Schritt. Das macht den Bezahl- vorgang an der Kasse unkomplizierter und insgesamt angenehmer. Sie setzen bereits seit vielen Jah- ren auf PAYBACK. Was zeichnet ein erfolgreiches Multipartnerpro- gramm aus? Ein erfolgreiches Multipartnerpro- gramm muss aus meiner Sicht vor al- lem einfach funktionieren und einen echten Mehrwert bieten. Genau da sehen wir bei PAYBACK eine große Stärke. 20

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S-Markt & Mehrwert PAYBACK Die Berliner punkten Sparkasse pusht PAYBACK „Wir wollen aus unserem Allein- stellungsmerkmal PAYBACK noch mehr herausholen.“ Nancy Plaßmann, Stellvertretende Vorsitzende des Vorstands, Berliner Sparkasse „Die exklusive Kooperation mit PAYBACK ist ein echter USP, der uns von anderen Kreditinstituten abhebt: So ver- ankern wir die Sparkasse stärker in Alltagssituationen, bieten unserer Kundschaft eindeutige Mehrwerte und binden sie an uns“, erklärt Nancy Plaßmann, stellvertre- tende Vorstandsvorsitzende der Berliner Sparkasse. „Un- ter den etwa zwei Millionen PAYBACK Nutzenden in Ber- lin sehen wir noch viel Potenzial für unsere Neukunden- gewinnung.“ Die Hauptstadtsparkasse will in diesem Jahr 20 Prozent ihrer Kundinnen und Kunden dafür gewinnen, sich in der S-Vorteilswelt mit PAYBACK zu registrieren. PAYBACK erlebbar machen „Im Aktionsmonat Mai brachte uns der App-Störer fast so viele Registrierungen wie die beiden Vormonate zu- sammen“, freut sich Nancy Plaßmann. Und um Regis- trierungen, Verknüpfungen und Nutzung der Mehr- werte weiter zu pushen, setzt die Berliner Sparkas- se auf zentrale Angebote der S-Markt & Mehrwert so- wie eigene kreative Maßnahmen – online und in den Fi- lialen. Darüber hinaus testet sie, wie sich Punkte als An- reiz auf Produktabschlüsse auswirken. Weitere Services und Produkte sind in Planung. Durchgängige und nut- zerfreundliche Prozesse für Kund:innen und Sparkas- sen seien ein wichtiger Erfolgsfaktor. Für eine höhe- re Durchschlagskraft der Kooperation gelte es auch, die Zusammenarbeit mit den großen PAYBACK Part- nern weiter auszubauen und verbindlich zu gestalten. Win-win auch für Händler Mit ihrem Kontomodell wollen die Berliner dauerhaft Giroerträge sichern und dafür laufend weitere Mehr- werte schaffen. Auch deshalb sei es relevant, regio- nale Händler zu gewinnen: über die Firmenkunden- beratenden und zusätzlich mit Unterstützung der S-MM, führt Plaßmann aus. Vom wachsenden Händler- netz verspricht sich das Institut neben Vorteilen für ihre Kund:innen mehr Reichweite – und vor allem steigen- de girocard-Transaktionen. Umgekehrt dürften Händ- lerpartner von deutlich mehr Kundenreichweite durch die Bekanntheit von Sparkasse und PAYBACK profitie- ren sowie von höheren Kauffrequenzen. 21

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Communication Services S-Communication Services Automatisierte Prozesse Ganzheitliche Kommunikationsplanung Mehr Effizienz für Multikanal-Kampagnen bei geringerem Aufwand Die ganzheitliche Kommunikations- planung (GKP) ermöglicht den Spar- kassen 2026 in der nationalen Kom- munikation eine kanalübergreifen- de, durchgängige und flächendecken- de Verlängerung. Im Verbund mit der Finanzgruppe schafft die S-Com da- für mehr Transparenz in Planung und Umsetzung und entlastet die Institute durch stärker automatisierte Prozesse. Auf Basis weniger, geschäftsstrate- gisch besonders relevanter Themen wird priorisiert, gebündelt und wirk- sam verzahnt. Ziel ist eine Full-Funnel- Kommunikation mit Ende-zu-Ende orchestrierten Themen bei gleicher oder geringerer operativer Belastung für die Sparkassen. Der Erfolg wird im Reporting nachvollziehbar. Full-Funnel-Logik Die Top-Themen kommen aus der Gemeinsamen Sparkassenkommu- nikation (GSK), den Institutsbeiräten von S-Communication Services und S-Payment sowie von Verbundpart- nern. Statt Einzelmaßnahmen ent- stehen Themen für die relevanten digitalen Kanäle. Mit dem neuen umlagefinanzierten Abomodell „Kommunikation Effizi- ent“ bringt die S-Com die GSK stan- 22 Digitale Ident-Vorgänge 2025 Zahlen und Fakten Filial-Ident: 1.910.000 Ob mobil, per Scanner oder per Multifunktionsgerät – mit den drei Filial-Ident-Lösungen erfüllen Sparkassen zuverlässig und ohne zusätzlichen Aufwand die gesetzlichen Anforderungen – vollauto- matisiert, medienbruchfrei und in OSPlus_neo integriert. Video-Ident: 256.000 Der Komplettservice umfasst seit zehn Jahren zahlreiche An- wendungsfälle und integriert die Vorteile digitaler Prozesse mit persönlicher Kundenbetreuung durch das Team der S-Markt & Mehrwert (S-MM). eID-Service: 110.000 Seit 2021 stellt die S-MM die digitale Ausweisfunktion in der Sparkassenwelt bereit. Die Legitimation erfolgt mit Personalaus- weis, Unionsbürgerkarte oder elektronischem Aufenthaltstitel bei aktivierter Online-Ausweisfunktion mit Ausweis-PIN. Face-Ident: 36.000 Die KI-gestützte Lösung integriert sich nahtlos in Sparkassen- prozesse und prüft innerhalb von zwei bis drei Minuten die Sicherheitsmerkmale des Ausweises und führt einen „Liveness Check“ der Person vor der Kamera durch. dardisiert, flächendeckend und frist- gerecht ins Laufen. Dabei hilft ein stei- gender Automatisierungsgrad, den das Modell mit integrierten IAM-An- sprachen bereits ermöglicht. Im ak- tuellen GSK-Themenportfolio liegt die Priorität bei Privatkund:innen auf Spa- ren und Anlegen sowie S-Neo. Bei We- ro wird die E-Commerce-Kommunika- tion schrittweise intensiviert. Bei Fir- menkunden liegt der Fokus auf Busi- ness-Bank, Transformationsfinanzie- rung und internationalem Firmenkun- dengeschäft.

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Linda+ Chat 280 Live-Sparkassen 2,7 Mio. Chatdialoge 2025, Antwortquote 94 %, fallabschließende Prozesse 14 % Linda+ Voice 100 Vertragssparkassen 234.000 Dialoge 2025 Linda+ Filiale 429 Medien im Medienpool Linda+ Filiale 22,7 Mio. Mal wurden 2025 Inhalte von Linda+ Filiale ausgespielt S-Communication Services Linda+ Linda+ Produktfamilie wächst weiter Mit Linda+ gelingt ein konsistenter Markenauftritt: Das einheitliche Service-Gesicht über Chat, Telefon und Filiale entlastet die Sparkas- sen in vielen Routinefällen: Als Teil des DSGV-Projekts „Fideo Smart- Banking“ entwickeln S-Com und S-MM die Linda+-Familie konsequent weiter. Linda+ Chat wird noch 2026 das Bearbeiten komplexer Anfragen mit generativen KI-Funktionen verbessern und den Kundenkontakt effizienter machen. Entlasten werden auch neue Inhalte wie Auskünfte zu PAYBACK, Wero, Firmenkunden-Content und die Unterstützung bei fallabschließenden Prozessen. Aufgrund der erwarteten Vollabdeckung der Sparkassen mit Linda+ Chat senkte die S-Com die Dialogpreise. Der heiße Draht für Kund:innen: Linda+ Voice übernimmt seit Febru- ar 2025 in der Kundentelefonie Routineanfragen rund um das Girokon- to und die Sparkassen-Card fallabschließend. Seit Ende 2025 ist die Pfän- dungsauskunft Teil des Leistungsangebots. Neu ist die Option, bei Lin- da+ Voice einen Rückruf für das Kunden-Service-Center zu hinterlassen. Self-Service in der Filiale Die digitale Assistenz unterstützt in immer mehr Filialen auch den Ser- vice für fremdsprachige Kund:innen. Über ein PoS-Content-Abo bezie- hen Sparkassen Linda+ Filiale mit rund 500 Spots für ihre Touch Displays und interaktiven PoS-Content-Stelen. Die Benutzerführung von Linda+ Filiale im Self-Service wurde weiter opti- miert. Brandneu ist der Avatar als Vorschalt- figur für die Dialog-Insel: Der Video- Servicepoint verbindet digitalen und persönlichen Service. Auf Wunsch der Sparkasse ent- lastet die S-MM mit ihrer dezentralen Videoservice- telefonie das KSC und bear- beitet die Kundenanliegen fallabschließend.

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Communication Services S-Markt & Mehrwert S-KM Kundenzufriedenheit verbessern Wissen, was Kunden wollen Kundenbindung setzt voraus, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kund:innen erfassen, überprüfen und in ihre Angebote einfließen lassen. Punktuelle Kundenbefragungen rei- chen für eine fundierte Vertriebs- und Serviceoptimierung kaum aus. Gefragt ist ein Instrument, das Rückmeldungen über verschiedene Touchpoints fortlau- fend und systematisch nutzbar macht. Vor diesem Hintergrund entwickelte S-Markt & Mehrwert im Rahmen des DSGV-Projekts „Operationalisierung Kundenzufriedenheit“ das Sparkassen- Kundenzufriedenheitsmanagement (S-KM). Ab Juli 2026 können Spar- kassen damit individuelles Kunden- feedback nach konkreten Kundenepi- soden fortlaufend online erfassen und auswerten. Übersichtliche Dashboards machen Feedbacks transparent, ein in- tegriertes Ticketsystem unterstützt ih- re nachvollziehbare Bearbeitung. In- stitutsübergreifende Vergleiche sind ebenso möglich wie die Berücksichti- gung sparkassenspezifischer Anforde- rungen bei Bedarf. Mehr als nur Marktforschung Von S-KM profitieren zahlreiche Bereiche innerhalb der Sparkas- se: vom Vertrieb über einzelne Bera- ter:innen bis hin zu Führungskräften, dem Vorstand und Stabsstellen wie Unternehmenskommunikation, Qua- litätsmanagement, Organisations- entwicklung oder Marktforschung. S-KM versteht sich dabei nicht nur als Marktforschungsinstrument, sondern als ganzheitliches Customer-Experien- ce-Management-Programm. Es stärkt die Kundenzentrierung, unterstützt den kulturellen Wandel in der Organi- sation und verankert den Umgang mit Feedback bereichsübergreifend. Ein insgesamt anspruchsvolles Pro- jekt, bei dem die DSV-Gruppe die Sparkassen vor Ort begleitet, etwa bei der technischen Einführung der Lösung und mit Webinaren. S-KM im Praxistest Erste Erfahrungen teilten Pilotsparkassen in Webinaren der S-MM. 37.687 versendete Befragungen ... ... an Kund:innen der 6 Pilotsparkassen 4.259 Feedbacks ... ... von Kund:innen der Pilotsparkassen; das entspricht einer Rücklaufquote von 11,3 % 24 „S-KM stärkt die Kundenzentrierung und begleitet den kulturellen Wandel in der Sparkasse.“ Matthias Drefs, Mitglied der Geschäftsleitung der S-Markt & Mehrwert

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S-Communication Services Digitaler Vertrieb Neue Standards für den Digitalvertrieb Um ihre Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Vertrieb zu stärken, setzt die Sparkassen-Finanzgruppe neue Standards und automatisiert zuneh- mend den Gesamtprozess. Die Basis dafür legte das DSGV-Projekt Ver- triebsstrategie der Zukunft Privatkunden PK 2.2. An dem gemeinsamen Projekt eines standardisierten und prozesseffizienten Angebots für die Institute und End:kundinnen arbeiten DSGV, S-Communication Services, Finanz Informatik und mehrere Sparkassen als Sparringspartner. Mit neun praxiserprobten Contentseiten in der Internet-Filiale (IF) verfü- gen die Sparkassen seit Ende 2025 über einen neuen „Standard am Li- mit“. Die abschlussoptimierten IF-Seiten sind ein sichtbares Arbeitser- gebnis der DSGV-Projekte (VdZ PK2.2 und FIDEO), der Arbeitsgemein- schaft Medialer Vertrieb sowie der S-Com-Initiative Digitaler Vertrieb. Aus Kundensicht optimiert Die S-Com identifizierte mit den Partnersparkassen und Endkund:innen wichtige Erfolgsfaktoren im Digitalvertrieb. Dazu gehören neben Strate- gie und Aufbauorganisation insbesondere die Produktpräsentationen in der IF. Auf Basis der analysierten Kundenperspektiven optimierten die am Projekt beteiligten Sparkassen mit der S-Com und der Finanz Infor- matik (FI) ihre Kundenstrecken. Konkrete Stellhebel für die Praxis Die dabei gewonnenen Erkenntnisse flossen als praxisnahe Impulse in das vom Projekt erstellte Playbook mit Schritt-für-Schritt-Anleitungen ein. Es unterstützt die Sparkassen bei relevanten Anpassungen im Gesamtpro- zess mit Administrationsleitfäden und Best Practices, darunter 28 Exper- teninterviews aus der Finanzgruppe. So erhalten die Institute vor allem or- ganisatorische Hinweise sowie Empfehlungen zu Produktseiten und Stell- schrauben im Standard-Produktbaukasten der FI. Ergänzend fanden We- binare in Kooperation mit DSGV, Regionalverbänden und der S-Com statt. Mehr als 1.000 Institutsmitarbeitende nahmen daran teil. Quick Wins für Sparkassen: 9 neue abschluss- optimierte Contentseiten Anleitungen für Sparkassen: 4.100 User:innen nutzen das Playbook 12 Webinare mit DSGV, Regionalverbänden und S-Com 25

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Management Services Kompetenzmarke S-Management Services Die Kompetenzmarke S-Management Services – mit der S-Management Services GmbH, der Sparkassen-Einkaufsgesellschaft mbH und der cit GmbH – ist Partner für Business- Lösungen im Firmenkunden- und im Immobiliengeschäft sowie im Formular- und Nach- haltigkeitsmanagement. Als strategischer Hebel hilft KI zunehmend, Wissen nutzbar zu machen, Daten schnel- ler zu verstehen, Prozesse zu automatisieren und Mitarbeitende spürbar zu entlasten. S-Management Services schafft sichere, regelkonforme Zugänge und überführt KI-Modelle in Anwendungen für die Finanzgruppe. Die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft erweitert ihr Leistungsangebot unter anderem um Um- und Neubauprojekte für Filialen sowie um Wellbeing- und New-Work-Konzepte. 6,5 Mio. Marktpreisindikationen für Immobilien im Finanzstatus mit ZIMDB berechnet 60 Mio. € ausgehandelte Rabatte der S-Einkaufsgesellschaft durch Einkaufsbündelung 26

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S-Management Tessa Pfattheicher Mitglied der Geschäftsführung der iteratec GmbH leitet im Münchner Tech-Unternehmen den Geschäftsbereich AI-Transformation. Als Dienstleister unterstützt iteratec in ausgewählten KI-Projekten mit technologischer Expertise und Umsetzungserfahrung. So ergänzt S-MS die eigene KI-Kompetenz gezielt, vertieft aktuelles Technologie- Know-how und entwickelt praxisnahe Lösungen auf dem neuesten Stand der Technik weiter. 27

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Management Services S-Management Services Business KI Mit starkem Partner Lösungen gestalten Die S-Management Services arbei- ten mit Ihnen an der Weiterent- wicklung von KI-gestützten Ana- lyse-Tools. Welche neuen Entwick- lungsschritte stehen an? Wir unterstützten die S-MS dabei, das Expertenwissen der Sparkassen- Finanzgruppe verfügbar zu machen und so ihren großen Datenschatz zu heben. Bestes Beispiel dafür ist der SVP KI Analyst, denn er übersetzt komplexe Daten mithilfe von KI und der Fachlogik von Finanzanalyst:in- nen in individuelle, hochwertige Ana- lysen auf Knopfdruck. Dieses Prinzip lässt sich auf neue Anwendungsfäl- le übertragen: Weitere Datenquellen sollen angebunden, Agenten für zu- sätzliche Analysearten integriert und zu einer übergreifenden Plattform für eine Vielzahl weiterer Business Use Cases ausgebaut werden. Mit Blick auf Ihre Erfahrungen aus anderen Branchen: Was lässt sich erfolgreich auf die Sparkassenwelt Lösungen übertragen? KI-Transformation erfordert neben technologischen auch neue Denk- und Arbeitsweisen. Er- folgsrelevant sind nach unserer Erfah- rung drei Dinge: der Mut zu Use Ca- ses, die am Kern der Wertschöpfung 28 „Mutig Herausforderun- gen anzugehen, für die es noch keinen Blueprint gibt: Das ist selten – und genau deshalb so wertvoll.“ Tessa Pfattheicher, iteratec-Geschäftsführerin ansetzen; schnelle Prototypen, um früh zu lernen, und die konsequente Überführung in den Live-Betrieb. Die Finanzgruppe beherzigt genau das und bringt als weiteren Vorteil eine außergewöhnlich hohe Datenqualität als Grundvoraussetzung für erfolg- reiche KI-Projekte mit. Genau daran scheitern viele Vorhaben in anderen Branchen, nicht jedoch bei der S-MS. Das ist ein echter Wettbewerbsvorteil, den es konsequent zu nutzen gilt. Was zeichnet Ihre Zusammenar- beit mit der S-MS aus? Gerade wenn es darum geht, Lösun- gen abseits ausgetretener Pfade zu entwickeln, kommt es auf echtes Ver- trauen und Augenhöhe an. Genau das erleben wir in der Zusammenar- beit mit der S-MS – gepaart mit dem Mut und der Offenheit, immer wieder neue, spannende inhaltliche Heraus- forderungen anzugehen, für die es noch keinen Blueprint gibt.

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S-Management Services Business KI KI im Praxisalltag der Sparkasse KölnBonn den sind begeistert, wie KI ihren All- tag vereinfacht. Gerade in zentralen Aufgabenstellungen profitieren sie von der ersten Sekunde an. So kos- tet etwa das Erfassen, Auslesen und Analysieren von Dokumenten bisher viel Zeit. Jetzt kommen sie signifi- kant schneller ans Ziel – wenn sie gut prompten.“ Prompting-Sessions, KI- Multiplikatoren und weitere Angebo- te unterstützten dabei. Wichtig sei, Kontext und Ziel zu verstehen. Hier zeige sich, dass KI nicht die fachli- che Kompetenz im eigenen Haus ersetze. „Die Strukturen und das richtige Mindset sind KI-Erfolgsfak- toren; das müssen wir künftig bei Ausbildung und Qualifizierung stär- ker mitdenken“, so Dartsch. Starkes Teamwork mit S-MS Der Vorstand betont „die gute Unter- stützung der S-MS bei der Einführung des Business KI Hub – von hilfreichen Unterlagen über die Klärung von Prozessfragen bis zu schnellem Aus- tausch und zuverlässigem Support“. Dies motiviere, sich intensiv mit der KI zu beschäftigen – und sie entspre- chend zu nutzen. „Wir schließen Kapazitätslücken und entlasten unsere Beschäftigten durch effiziente Aufgaben- bearbeitung.“ Dr. Andreas Dartsch, stv. Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse KölnBonn Nach zweimonatiger Testphase star- tete die Sparkasse KölnBonn im März 2026 den produktiven Roll-out des Business KI Hub – zunächst mit 200 Lizenzen. „KI verspricht große Chancen, muss aber fest im Arbeitsalltag veran- kert sein“, betont der stellvertreten- de Vorstandsvorsitzende Dr. Andreas Dartsch. Schulungen und Workshops allein reichten nicht aus, um ein entsprechendes Mindset zu entwi- ckeln. „Die regelmäßige Arbeit mit KI sollte zum normalen Reflex werden.“ Dafür brauche es Zeit und Wieder- holung sowie klare Signale aus der Führung. Vor allem müsse KI in bestehende Strukturen und Arbeits- prozesse eingebunden werden, führt Dartsch aus. Das erfordere klare Vorgaben zur Nutzung, zu Zustän- digkeiten und zur Governance, da- mit KI verantwortungsvoll und kon- trolliert angewandt werde. Als Bei- spiel nennt er das automatisierte, hocheffiziente von Dokumenten. Verarbeiten Signifikant schnellere Ergebnisse Der Sparkasse geht es vor allem um das Entlasten und Schließen von Ka- „Die Mitarbeiten- pazitätslücken: 29

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Management Services S-Management Services Business KI KI-gestützte Anwendungen Mehr Effizienz für Institute durch intelligente Analyse- und Automatisierungslösungen Den Werkzeugkasten der Business KI bestückte die S-MS mit unterschied- lichen Technologiebausteinen – ein- gefügt in Produkte und Prozesse der Sparkassen und Verbundpartner. So unterstützt der SVP KI Analyst Spar- kassen beim Analysieren und ziel- gerichteten Aufbereiten von Repor- tings, indem er den umfassenden Da- tenschatz der „Sparkassen.Verbund. Plattform“ (SVP) nutzt. Dieser ba- siert auf über 300.000 verbundwei- ten Kennzahlen und KPIs. Für die da- tengestützte Entscheidungsfindung liefert er im interaktiven Dialog fun- dierte KI-Insights. Die Lösung etab- liert sich zunehmend in zahlreichen Instituten als wertvolle Unterstützung Zahlen und Fakten 2025/2026 90 Institute... ... nutzten die Consulting-Leistungen zur Einführung der risikoadjustierten Analyse mit EBIL . 1.280 Teilnehmende... ... an Webinaren zum EBIL-Ausleseservice 8.240 SVP-User:innen... ... in der Sparkassen-Finanzgruppe nutzen 450.000 strategisch relevante Informationen der „Sparkassen. Verbund.Plattform“. 100 Sparkassen... ... nutzen oder testen bereits den Business KI Hub: 1.500 Nutzende, 1.700 Webinar-Teilnehmende (Stand Juni 2026). 30 bei der Analyse betriebswirtschaftli- cher, regulatorischer und marktana- lytischer Informationen und ist dabei auch ohne SVP-Vorkenntnisse nutz- bar. Spezialisierte KI-Agenten ermög- lichen eine maßgeschneiderte Beant- wortung unterschiedlicher Fragestel- lungen. Gemeinsam mit mehreren Sparkassen entwickelt die S-MS die Analysemöglichkeiten stetig weiter. Effizienz mit EBIL pro Ausleseservice Automatisierte Prozesse sind effi- zient, reduzieren Fehler und sen- ken Kosten. Beispielhaft ist die Initi- ative „Automatisierung Firmenkun- den Offenlegung“ von Finanz Infor- matik und S-MS für eine sichere End- to-End-Digitalisierung wirtschaftli- cher Unterlagen der Firmenkunden. Der Ausleseservice in EBIL pro er- möglicht seit 2025, Jahresberichte im PDF-Format mithilfe der Business KI in wenigen Minuten auszulesen. Die extrahierten Werte fließen in die ent- sprechenden Erfassungsmasken und ein kurzer Plausibilitätscheck stellt die Qualität der übernommenen Da- ten sicher. Im Ergebnis beschleunigt sich der Offenlegungsprozess deut- lich – unter Einhaltung der regulato- rischen Vorgaben.

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S-Management Services Consulting Mit Beratung Prozesse optimieren Die S-Management Services erweiterte ihre Beratungsleistungen entlang aktu- eller Herausforderungen in den Institu- ten. So baute IT-Consulting seine Leis- tungen für Informationssicherheit und Compliance 2025 weiter aus. Im Fokus standen unter anderem DORA-Schu- lungen für mehr als 1.000 Verwaltungs- räte und Vorstände, gemeinsam mit den Sparkassenakademien. Im Bereich Phishing IT-Consulting die Zusammenarbeit mit der Finanz Informatik. Mehr als 80 Szenarien sind verfügbar. Daneben bietet die S-MS seit 2025 auch das DiAS-Consulting als festen Beratungsbaustein an: Dieses intensivierte umfasst die Kurzanalyse „Archivnut- zung und Administration“ mit Ergebnis- paket und Detailbericht sowie konkrete Handlungsempfehlungen. Begleiten- de Workshops unterstützen bei der Umsetzung. Mehr als 100 Sparkassen führten die Kurzanalyse bereits durch. Neu hinzu kam 2026 das ESG-Consul- ting als Antwort auf die wachsenden Anforderungen im Bereich Nachhal- tigkeit: In Workshops und unabhängig von einer nawisio-Nutzung können Sparkassen mit passgenauen Lö- sungen für sichere ESG-Prozesse die Struktur ihres Datenmanage- ments optimieren. S-Management Services Neues Arbeitstool Business KI Hub Vielseitiger Turbo für Aufgaben Erste Sparkassen pilotierten Ende 2025 den Business KI Hub mit seinen Modulen. In der Sparkasse KölnBonn nutz- ten kleine Testgruppen aus Marketing, Vertrieb, Control- ling und Mafo die KI-Modelle – und bestätigten eine deut- lich höhere Produktivität, besonders auch bei analytischen oder konzeptionellen Aufgaben: zum Beispiel im Control- ling oder bei der Analyse komplexer Unterlagen im Kredit- prozess. Ebenso effizient unterstützt der Hub beim Erstel- len von Präsentationen und Content-Formaten. Viele Prozesse lassen sich so optimieren und beschleuni- gen. Dafür greift man mit dem Business KI Hub DSGVO- konform auf die leistungsfähigsten Modelle von OpenAI und Google zu und nutzt deren Sprachgewandtheit und Wissensbreite – konform zu DORA, MaRisk und weiteren Regularien. Damit eignet sich der Hub als ergänzende Lö- sung zum S-KIPilot der Finanz Informatik auch für vertrau- liche Themen, die weder Sparkassen-Wissen noch -Daten erfordern. 31

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Geschäftsbericht 2025 Kompetenzmarke S-Management Services S-Management Services ZIMDB SEG Immobilienbewertung Integriert und zukunftsfähig Portfolio neu ausgerichtet Mit der „Immobilienbewertung der Zukunft“ investiert die Spar- kassen-Finanzgruppe rund 25 Millionen Euro in die Weiterent- wicklung eines zentralen Kernprozesses im Immobiliengeschäft. Die breite Unterstützung innerhalb der Finanzgruppe zeigt die hohe strategische Bedeutung des Vorhabens: Sparkassen, Lan- desbanken und Landesbausparkassen haben sich mit einem An- teil von 81 Prozent am Wohnbaukreditvolumen für die gemeinsa- me Weiterentwicklung der Immobilienbewertung ausgesprochen. Die S-Management Services verantwortet im Rahmen des DSGV- Projekts r u d i (Teilprojekt 3 Automatisierung der Immobilien- bewertung) die Entwicklung einer gruppeneigenen Bewertungs- plattform sowie die schrittweise Automatisierung der Immobili- enbewertung. Bis 2028 entsteht auf Basis des Datenfundaments der ZIMDB ein integriertes System für Wertermittlung, Besichti- gung und Gutachtenerstellung – die ZIMDB Plus. Die enge Ver- zahnung mit OSPlus ermöglicht durchgängige Prozesse von Markt über Marktfolge bis zur Banksteuerung. Zugleich legt das Projekt die Basis für einheitliche Standards, mehr Automatisie- rung und den gezielten Einsatz von KI. Das stärkt Effizienz, Wett- bewerbsfähigkeit, Refinanzierung und Risikomanagement. 32 Die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft (SEG) baute im Geschäftsjahr strategi- sche Wachstumsfelder aus. Mit mehr als 400 Lieferantenverträgen verfügt sie über ein leistungsstarkes Netz- werk und zählt inzwischen zu den größten Anbietern für den Auf- und Ausbau von Ladeinfrastruktur inner- halb der Sparkassen-Finanzgruppe. Vor dem Hintergrund der rückläufigen Nachfrage in traditionellen Kernge- schäften wie KAD-Papier und Drucker- zeugnissen erweiterte die SEG ihr Pro- duktportfolio. Dabei entwickelt das Unternehmen bestehende Lösungen konsequent weiter, erschließt neue Geschäftsfelder und bezieht das Kun- denfeedback gezielt ein. Ein aktueller Schwerpunkt liegt auf Um- und Neubauprojekten von Spar- kassen-Filialen sowie auf Wellbeing- und New-Work-Konzepten. Die SEG unterstützt hier ganzheitlich mit ei- nem breiten Netzwerk aus Partnern und Dienstleistern. Im Bereich der Vollauslagerung betreut der zentra- le Einkaufsdienstleister derzeit 195 Sparkassen und entlastet sie durch einen standardisierten und effizien- ten Beschaffungsprozess. Auch alle regulatorischen Anforderungen wer- den dabei berücksichtigt.

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S-Public Services Kommunen Gemeinsam Wero in die Fläche bringen Immer mehr Kommunen setzen auf die kontobasierte, kosteneffiziente Zah- lungsabwicklung mit Wero: technisch bereitgestellt über die GiroCheckout- Plattform von S-Public Services, dem Kompetenzcenter für E-Government der Sparkassen-Finanzgruppe und An- sprechpartner für die öffentliche Ver- waltung. Mehr als 1.500 Interessenten aus Sparkassen und Kommunen in- formierten sich in 18 Webinaren über die Wero-Anbindung in Kommunen. Schnelle Verfügbarkeit Ob in Bürgerportalen, bei Versor- gungsbetrieben oder im öffentlichen Servicebereich: Wero kommt an vie- len Stellen bestehender kommunaler IT-Strukturen zum Einsatz. Die Aktivie- rung erfolgt über eine standardisier- te Vertragsstrecke inklusive digitalem Antragsassistenten der S-Public Ser- vices und der PAYONE als Acquirer. Die technische Anbindung über die Mul- tibezahllösung GiroCheckout funktio- niert einfach und ermöglicht so eine schnelle, flächendeckende Verfügbar- keit in vielen weiteren Kommunen. Hohe Relevanz für Kommunen Mit der Einführung von Wero senden Kommunen ein wichtiges Signal. Auf- grund ihrer engen Kontakte auf kom- munaler Ebene sind Sparkassen ide- ale Türöffner und Markenbotschafter. Beispielhaft ist die erfolgreiche Wero- Einführung in Hanau. Die Stadt nutzt schon länger GiroCheckout und setzt Sparkasse Hanau bei allen Payment- Themen erster Ansprechpartner der Stadt ist, brachte sie Wero frühzei- tig ins Gespräch. Neben dem euro- päischen Bankenstandard und der Rund 4.000 Kommunen und kommunale Unternehmen nutzen GiroCheckout, da- runter bereits 140, die Wero einsetzen. nun mit Wero verstärkt auf siche- re Zahlverfahren nach europäischem Standard. Sie betont die gute, effizi- ente Zusammenarbeit aller Beteilig- ten während des Onboardings. Da die hohen Datenschutzsicherheit waren für die Stadt noch weitere Pluspunk- te maßgeblich: schnelle Zahlungs- eingänge, Nutzerfreundlichkeit und nicht zuletzt Kostentransparenz. 33

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Geschäftsbericht 2025 Risikomanagement Nah dran und gut gerüstet Risikomanagement und Konzern- vertrieb unterstützen Sparkassen Praktische Hilfe in der Sparkasse, wenn Kapazitäten und Spezialwissen bei der Einführung neuer Lösungen fehlen. Regulatorischer Druck – etwa durch den Digital Operational Re- silience Act (DORA) – belastet Sparkassen und die DSV-Gruppe als Informations- und Kommuni- kationstechnologie (IKT-)Dienst- leister gleichermaßen. Die DSV- Gruppe reagiert doppelt: struktu- rell gestärkt und mit aktiver Be- gleitung durch den Konzernver- trieb, der vor Ort entlastet. Verstärkung in der Holding Zu Jahresbeginn 2025 wurde der Zentralbereich Regulatorik und Ri- sikomanagement (DHR) geschaffen. In der internen Compliance-Zentra- le sind unter der Leitung von Markus Albrecht (siehe Interview) bereits be- kannte Themen wie Informationssi- cherheit, Datenschutz, Auslagerungs- management, IT-IKS und KI-Compli- ance organisatorisch neu gebündelt. Als Mehrmandanten- und IKT-Dienst- leister der Sparkassen war die DSV- Gruppe mit 39 betroffenen Dienst- leistungen in der Kette selbst direkt dem Anwendungsbereich von DORA unterstellt. Die Umsetzung ist mittlerweile er- folgreich abgeschlossen: Alle rele- vanten IKT-Dienstleistungen wur- den eingewertet, vollständige Aus- kunftsbögen für das Informationsre- gister der Sparkassen bereitgestellt und neue Rahmenverträge für IKT- Regulatorik abgeschlossen. Vor al- lem die vorausgefüllten Auskunfts- bögen haben die Sparkassen ent- lastet – denn auch sie mussten je- den einzelnen ihrer Dienstleister entsprechend überprüfen. Vertrieb: Strategie trifft Praxis So wundert es nicht, dass regulatori- sche Auflagen und Fachkräftemangel laut aktueller REFLECT-Umfrage für Sparkassen weiterhin zu den größten Herausforderungen zählen. Der Kon- zernvertrieb der DSV-Gruppe setzt hier gezielt an: Ausgangspunkt ist die enge Vernetzung in Gremien und Ar- Jasmin Ghubbar, Mitglied der Geschäftsleitung der DSV- Gruppe sowie Leiterin Konzernvertrieb und Strategisches Portfoliomanagement „Unsere Vor-Ort-Unterstützung schließt auch regulatorische Fragestellungen mit ein.“ 34

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beitskreisen der Sparkassen-Finanz- gruppe. So werden Bedarfe frühzei- tig erkannt und in konkrete Leistun- gen übersetzt. Die zweimal jährlich stattfindenden Strategiegespräche auf Vorstands- und Entscheider:in- nen-Ebene mit den Sparkassen schär- fen den Blick für die individuellen He- rausforderungen vor Ort. Wenn es um konkrete Fragen der Sparkassen zur Umsetzung der regulatorischen Vor- gaben geht, hilft auch mal der direk- te Draht in den neuen Zentralbereich. Konkrete Hilfe vor Ort Seit Mitte 2025 unterstützt die DSV- Gruppe ganz praktisch bei der Ein- führung neuer zentraler Lösungen, denn dort fehlen Kapazitäten oft am dringendsten. Ein Expertenteam der DSV-Gruppe begleitet die Sparkas- senmitarbeitenden vor Ort oder on- line – sowohl fachlich als auch me- thodisch, bis das Produkt nachhaltig in den eigenen Abläufen verankert ist. So können sich die Institute intensi- ver auf ihr Kerngeschäft fokussieren. Nach der erfolgreichen Pilotierung der Einführung des Modernisierungs- rechners 2025 ist diese Vor-Ort-Un- terstützung aktuell ebenso für S-Kun- denzufriedenheitsmanagement, Lin- da+ Voice sowie S-Neo aktiv. Markus Albrecht Mitglied der Geschäftsleitung der DSV-Gruppe sowie Bereichsleiter Regulatorik und Risikomanagement spricht im Interview über seinen Start in der DSV-Gruppe und regulatorische Herausforderungen. Seit Ihrem Start bei der DSV-Gruppe 2025 leiten Sie den neu geschaffenen Zentralbereich Regulatorik und Risikomanagement. Wie kam es dazu? Umfang und Komplexität der regulatorischen Vorgaben haben sich sehr dynamisch entwickelt. Zeitgleich hat sich die interne Zusammenarbeit zu den Themen intensiviert. Ein neuer zentraler Unternehmensbereich in der Holding war die logische Konsequenz und dessen Leitung eine willkommene Herausforderung für mich. Sie waren Leiter Organisation und IT einer Groß- sparkasse. Was verändert dieser Hintergrund für Ihre Arbeit? Er schärft den Blick für das, was in den Instituten wirklich zählt. Ich kenne die Situation, in der neue regulatorische Anforderungen parallel zum laufenden Betrieb umgesetzt werden müssen – mit begrenzten Kapazitäten und konkur- rierenden Prioritäten. Was kommt nach DORA? Die regulatorische Agenda bleibt anspruchsvoll. Neben der Anbindung der DSV-Unternehmen an die Sparkassen- Auslagerungsmanagement GmbH rücken die Anforderun- gen der 9. MaRisk-Novelle in den Fokus. Hier werden die Änderungen zum Drittparteienmanagement für uns einen wesentlichen Schwerpunkt bilden. 35

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Geschäftsbericht 2025 Neue Arbeitswelt Kulturwandel Kompetenzen kennen und gezielt weiterentwickeln Hybrides Arbeiten, künstliche Intelli- genz (KI) und die zunehmende Dich- te an Kommunikation und übergrei- fender Zusammenarbeit prägen den Arbeitsalltag in der DSV-Gruppe. Mit dem MEET:Konzept – bereits umge- setzt in Frankfurt am Main und künftig auch am neuen Haupt- sitz in Stuttgart – schafft die DSV- Gruppe den äußeren Rahmen für ei- ne moderne Zusammenarbeit in der veränderten Arbeitswelt. Für den in- neren Wandel der Arbeitskultur wer- den indes die Kompetenzen der Mit- arbeitenden konsequent weiter ge- stärkt. Zugleich werden sie mit ein- fach anzuwendenden Methoden da- bei unterstützt, die Zusammenarbeit zu verbessern und den Arbeitsalltag effizient zu organisieren. Neue Räume, neue Routinen. In Stuttgart entsteht mit MEET:S, dem neuen Hauptsitz der DSV-Gruppe, ein Ort für moderne Zusammenarbeit in der neuen Arbeitswelt. 36 Digital Readiness Check als Ausgangspunkt Um Weiterbildungen etwa zu KI und agilen Arbeitsmethoden gezielter bereitstellen zu können, hat die Ab- teilung Learning & Development im Zentralbereich Human Resources En- de 2025 in Zusammenarbeit mit dem Kienbaum Institut erstmals eine sys- tematische Bestandsaufnahme der digitalen Kompetenzen aller Mitar- beitenden durchgeführt: den Digi- tal Readiness Check. Neben tech- nischem Wissen ging es in der the- matisch breit angelegten Befragung auch um Haltung, Lernbereitschaft, Veränderungsoffenheit und damit letztlich um die Fähigkeit, in einem dynamischen technologischen Um- feld handlungsfähig zu bleiben. Zen- trale Erkenntnisse daraus: Digitale Tools zur Zusammenarbeit sind flä- chendeckend etabliert, die KI-Nut- zung ist hoch und liegt sogar über dem Durchschnitt vergleichbarer Un- ternehmen, wenngleich die Nutzung und das Wissen rund um KI aufgrund der Vielfalt der Aufgaben und The- men nicht über alle Bereiche hinweg gleich verteilt sind. Der detaillierte Einblick hilft dabei, Qualifizierungen nun gezielter an Kompetenzstand, Rolle und Bedarf der jeweiligen Ab-

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„Zeit ist eine der wichtigsten Res- sourcen, die wir haben. Deshalb haben wir klare Spielregeln für Meetings geschaffen.“ Freya Nickl, Abteilungsleiterin Learning & Development, DSV-Gruppe teilungen auszurichten. Die Mitar- beitenden werden so weiter bestärkt und befähigt, KI nicht zum Selbst- zweck einzusetzen, sondern immer dort, wo sie Arbeit erleichtert, Quali- tät steigert und neue Möglichkeiten in der Zusammenarbeit eröffnet. Effizienz durch Meeting- Guidelines Moderne und zukunftsfähige Zusam- menarbeit zeigt sich nicht nur in den eingesetzten Tools, sondern vor al- lem darin, wie verantwortungsvoll ei- ne Organisation mit zentralen Res- sourcen ihrer Mitarbeitenden um- geht: Zeit, Aufmerksamkeit und Ent- scheidungsfähigkeit. Aus einem in- ternen Impuls heraus hat sich die DSV-Gruppe deshalb bereits Anfang 2025 intensiv mit der eigenen Mee- ting-Kultur auseinandergesetzt und diese auf den Prüfstand gestellt. Er- gebnis sind konkrete Meeting-Guide- lines, die einen klaren Orientierungs- rahmen schaffen. „Wir verbringen rund 14 Stunden pro Woche in Mee- tings – Führungskräfte sogar bis zu 22 Stunden“, ordnet Freya Nickl, Ab- teilungsleitern Learning & Develop- ment, ein. „Umso wichtiger ist es, Meetings wirksam, fokussiert und mit nachhaltiger Wirkung zu gestal- ten.“ Ihre Abteilung war intensiv an Entstehung und Konzept der Mee- ting-Guidelines beteiligt. Freya Nickl bestätigt das große Interesse auf al- len Hierarchieebenen innerhalb der Belegschaft, etwa an den eigens konzipierten Trainings, die Mitarbei- tende gezielt zu Meeting-Modera- tor:innen ausbilden. 37

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Geschäftsbericht 2025 Gremien Gremien Gemeinsam gestalten Thomas Pennartz Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutscher Sparkassen Verlag GmbH (seit 01.01.2026) und Vorsitzender des Vorstands der Kreissparkasse Köln Aufsichtsrat und Gesellschafter: Gemeinsam tragen sie die Verantwortung für die Weiterentwicklung der DSV-Gruppe als Dienstleister für die Sparkassen sowie die Verbundunternehmen. Stefan G. Reuß Vorsitzender der Gesellschafter- versammlung der Deutscher Sparkassen Verlag GmbH und Geschäftsführender Präsident des Sparkassen- und Giroverbands Hessen-Thüringen, Frankfurt am Main Aufsichtsrat Stand 01.09.2026 Thomas Pennartz Dr. Jürgen Thiele Vorsitzender des Aufsichtsrats (seit 01.01.2026) Vorsitzender des Vorstands, Kreissparkasse Köln, Köln (seit 01.01.2026) Stv. Vorsitzender des Aufsichtsrats Verbandsgeschäftsführer, Hanseatischer Sparkassen- und Giroverband, Hamburg Ralf Bäuerle Verbandsgeschäftsführer, Sparkassenverband Baden-Württemberg, Stuttgart Jens Bratherig Vorsitzender des Vorstands, Kreissparkasse Diepholz, Syke Guido Braun Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Hanau, Hanau Matthias Nester Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Koblenz, Koblenz (bis 30.04.2026) Thomas Piehl Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Holstein, Bad Oldesloe Klaus Richter Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Münsterland Ost, Münster Stefan Siebert Vorsitzender des Vorstands, LBS Landesbausparkasse Süd, Stuttgart (seit 01.10.2025) Markus Rück Verbandsgeschäftsführer, Ostdeutscher Sparkassenverband, Berlin (seit 01.01.2026) Vorsitzender des Aufsichtsrats (bis 31.12.2025) Jörg Welter Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Neunkirchen, Neunkirchen Nancy Plaßmann Stv. Vorsitzende des Vorstands, Berliner Sparkasse, Berlin Dr. Joachim Schmalzl Geschäftsführendes Vorstandsmitglied, Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Berlin Andreas Götz Mitglied des Vorstands, Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart Stefan Proßer Vizepräsident, Sparkassenverband Bayern, München Mitarbeitendenvertretung im Aufsichtsrat Dr. Andreas Jahn Vorsitzender des Vorstands, SV SparkassenVersicherung, Stuttgart Dr. Sonja Rauner Mitglied des Vorstands, Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, Frankfurt am Main Jörg Münning Vorsitzender des Vorstands, LBS Westdeutsche Landesbausparkasse, Münster (bis 30.09.2025) Dr. Andreas Reingen Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Westerwald-Sieg, Bad Marienberg (seit 01.05.2026) Franziska Herb S-Communication Services GmbH Anette Mayer S-Payment GmbH (seit 28.03.2026) Christoph Niemöller S-Communication Services GmbH Aida Scherz Deutscher Sparkassen Verlag GmbH (bis 27.03.2026) Christoph Ufer Deutscher Sparkassen Verlag GmbH 38

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Ständige Vertreter:innen in der Gesellschafterversammlung Stand: 01.09.2026 Stefan G. Reuß Vorsitzender der Gesellschafterversammlung Geschäftsführender Präsident des Sparkassen- und Giroverbandes Hessen-Thüringen, Frankfurt am Main Dr. Matthias Neth Stv. Vorsitzender der Gesellschafterversammlung Präsident des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg, Stuttgart Cord Bockhop* Präsident des Sparkassenverbandes Niedersachsen, Hannover Andreas Götz Mitglied des Vorstands der Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart Dr. Harald Vogelsang Präsident des Hanseatischen Sparkassen- und Giroverbandes, Hamburg Michael Breuer Thomas Groß Ludger Weskamp Präsident des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes, Düsseldorf Vorsitzender des Vorstands der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, Frankfurt am Main Geschäftsführender Präsident des Ostdeutschen Sparkassenverbandes, Berlin Prof. Dr. Liane Buchholz Präsidentin des Sparkassenverbandes Westfalen-Lippe, Münster Thomas Hirsch Präsident des Sparkassenverbandes Rheinland-Pfalz, Mainz Matthias Dießl Präsident des Sparkassenverbandes Bayern, München Cornelia Hoffmann-Bethscheider Präsidentin des Sparkassenverbandes Saar, Saarbrücken * Ständiger Vertreter der Gesellschafterin NBV Beteiligungs-GmbH, Hannover Dr. Johannes Evers Vorsitzender des Vorstands der BSK 1818 AG, Berlin Oliver Stolz Präsident des Sparkassen- und Giroverbandes für Schleswig-Holstein, Kiel DSV-Gesellschafterstruktur Angaben in % SVN* 5,4 2,7 BSK 1818 SVWL 8,1 8,1 LBBW 5,4 Helaba 23,1 Landesbanken SGVSH 5,4 SVSaar 5,4 SVRP 5,4 6,4 Nord/LB* 3,2 SaarLB* 10,8 SVBW 74,2 Regionalverbände RSGV 8,1 OSV 5,4 5,4 SVB SGVHT 5,4 9,3 HSGV Regionalverbände Landesbanken Sparkassen * Indirekt beteiligt über NBV Beteiligungs-GmbH 39

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Geschäftsbericht 2025 Lagebericht Weiterhin hohe Nachfrage sichert wirtschaftlichen Erfolg Als zentraler Dienstleister der Sparkassen bietet die DSV-Gruppe den Instituten, Verbänden und Verbund- partnern umfassende Produkte, Lösungen und Ser- vices – ausgerichtet an den strategischen Zielen ihrer dels im Fokus steht. Anstöße für Projekte und Produk- te kommen aus dem eigenen Produkt- und Portfolioma- nagement, aus den Gremien der Sparkassen-Finanzgrup- pe, den Marktanforderungen und den Mitarbeiterideen. Kunden. Grundlagen des Konzerns Die operativen Tätigkeiten der DSV-Gruppe sind in den drei Divisionen S-Payment, S-Management Services und S-Communication Services zusammengefasst. Geschäfte erfolgen vor allem mit Kunden aus der Sparkassen-Finanz- gruppe. In der Division Payment werden mit Zahlungsver- kehrslösungen auch direkt Händler, Privatkunden und öf- fentliche Auftraggeber angesprochen. Der Konzern Deutscher Sparkassen Verlag (DSV-Gruppe) besteht aus dem Mutterunternehmen Deutscher Spar- kassen Verlag GmbH (DSV) und zum Bilanzstichtag aus zwölf vollkonsolidierten sowie zwei At-Equity-konsoli- dierten Tochter- und Beteiligungsunternehmen. Die DSV- Gruppe ist eng in die Strategiefindung der Sparkassen- Finanzgruppe eingebunden. Sie identifiziert frühzeitig relevante Trends durch Vernetzung mit den Gremien und Arbeitskreisen und beteiligt sich an strategischen Projek- ten der Sparkassen-Finanzgruppe. Entwicklung der Rahmenbedingungen Die DSV-Gruppe agiert als Lösungsanbieter in einem ge- schlossenen Markt für die Sparkassen-Finanzgruppe, mit stabilen und langjährigen Geschäftsbeziehungen zu Spar- kassen, Verbänden und Verbundunternehmen. Geopoli- tische Spannungen, protektionistische Tendenzen, hohe Energie- und Mineralölpreise, steigende Arbeitskosten so- wie eine schwache Industrie- und Baukonjunktur prägten 2025 die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland. Die Sparkassen zeigten in diesem Umfeld Stabilität und Resilienz, mit dynamischem Kreditgeschäft und robus- tem Einlagen- und Wertpapiergeschäft. Gezielte Investiti- onen in Personal, Technologie, künstliche Intelligenz, We- ro und digitale Identitätslösungen unterstreichen die Zu- kunftsfähigkeit. Sparkassen festigten insgesamt ihre Rolle als Stabilitätsanker und begegnen Kundenanforderungen nach modernen, digital verfügbaren Finanzdienstleistun- gen. Die Nutzung digitaler Kanäle im Kundenkontakt hat dabei zugenommen, wobei Datensicherheit, Datenschutz und Datenautonomie unverzichtbar sind. Entwicklung und Innovation Ziel der DSV-Gruppe ist die Entwicklung und Vermark- tung innovativer Produkte und Dienstleistungen für Spar- kassen und deren Kunden. Die digitale Transformation der Bankenwelt bleibt ein zentrales Thema, weshalb ne- ben der technischen Umsetzung der digitalen Agenda auch die Förderung des notwendigen kulturellen Wan- Geschäftsverlauf und Ertragslage Die DSV-Gruppe steigerte die Umsatzerlöse auf 914,4 Mio. Euro (+1,3 Prozent gegenüber Vorjahr) und übertraf da- mit das prognostizierte moderate Wachstum. Die Entwick- lung der Divisionen hat unterschiedliche Facetten: S-Pay- ment konnte diverse ungeplante Preis- und Rabattaktio- 40

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Umsatzerlöse DSV-Konzern gesamt in Mio. EUR Bilanzsumme Bilanzsumme Bilanzsumme (= Gesamtvermögen) in Mio. EUR 902,6 914,4 754,1 728,6 631,1 554,6 2023 2024 2025 2023 2024 2025 nen im Kartengeschäft weitgehend ausgleichen. Die S-Ma- nagement Services liegt aufgrund von Einmaleffekten aus großen Softwareverträgen in 2024 unter dem Vorjahr, aber über Plan, während S-Communication Services in verschie- denen Portfolios deutlich zulegte. Der Personalaufwand stieg aufgrund von Tarif- und Neubesetzungskosten. Sons- tige betriebliche Aufwendungen erhöhten sich durch Mie- ten und externe Dienstleistungen, blieben aber dank strik- ter Kostenpolitik unter Plan. Das Gesamtvermögen wuchs auf 728,6 Mio. Euro, getrieben durch Anlage- und Um- laufvermögen. Die Eigenkapitalquote sank leicht auf 42,1 Prozent; die Finanzlage bleibt weiterhin sehr positiv. Risikomanagement Die DSV-Gruppe bietet hochwertige Dienstleistungen und Produkte und agiert auf dynamischen Märkten. Um Ge- schäftsmöglichkeiten aktiv zu nutzen, müssen auch kalku- lierte Risiken eingegangen werden. wertungen der Markt- und Kostenentwicklung sowie zwei- mal jährlich eine umfassende Inventur aller nicht geplan- ten Risiken ermöglichen frühzeitige Gegenmaßnahmen. Künftige Entwicklung – Chancen im Konzern Das breite Produkt- und Dienstleistungsangebot der DSV- Gruppe sorgt bei negativen Entwicklungen in einzelnen Geschäftsfeldern für einen Ausgleich. Die Umsatzerlöse übertrafen oft die Prognosen, was die gestiegene Nach- frage der Sparkassen und Verbundpartner widerspiegelt. Die Division S-Payment bedient die gesamte Wertschöp- fungskette im Payment-Prozess und verknüpft optimal Lö- sungen für Institute und Kunden. Strategische Payment- Themen, insbesondere die digitale girocard, bieten vielfäl- tige Erweiterungsmöglichkeiten des Produkt- und Dienst- leistungsangebots. Alle relevanten Risiken werden quantitativ bewertet und in einem zentralen Softwaretool erfasst. Ergänzend berich- ten Tochter- und Beteiligungsunternehmen regelmäßig an die Geschäftsführung. Monatliche Chancen- und Risikobe- Die Division S-Management Services baut Unterstützungs- leistungen für Software, einschließlich cloudbezogener Softwareangebote, sowie das Formulargeschäft konse- quent weiter aus. Die Ausweitung des Formularangebots für den kommunalen Bereich bietet erhebliche wirt- 41

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Geschäftsbericht 2025 Lagebericht schaftliche Potenziale für eine ganzheitliche Betreuung öffentlicher Auftraggeber. Das Nachhaltigkeitsmanage- ment für Firmenkunden schafft zusätzliche Geschäfts- chancen. Mit dem Business KI Hub werden leistungsstarke cloudbasierte KI-Modelle zur Effizienz- und Leistungsstei- gerung der Sparkassen angeboten. Die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft GmbH baut die an- haltend stabilen Geschäfte weiter aus und intensiviert ihr Angebot in Mobility (E-Ladesäulen, Tankkarten), IT-Equip- ment und im Projektgeschäft. Mit Kommunikations-, Online- und Vertriebskompetenzen unterstützt die Division S-Communication Services Spar- kassen bei der Digitalisierung ihrer Kundenbeziehungen. Die Verbindung von Kreativität und Technologie führt zu verbesserten Prozessen und höherwertigen Kundenerleb- nissen. Im Produkt- und Partnermanagement ist die Ko- operation mit PAYBACK ein starker Wachstumstreiber. Die DSV Immobilien Service GmbH & Co. KG realisiert mit ih- rer Strategie künftig einen nachhaltigeren, kosteneffiziente- ren und moderneren Gebäudebetrieb im Rahmen der lau- fenden Immobilieninvestition. Auch die Optimierung von Standorten steht im Fokus, aktuell realisiert wurde der neue Standort der S-Payment im FAZ-Tower in Frankfurt am Main. Perspektivisch folgen die Standorte in Hamburg und Berlin. Die DSV IT Service GmbH, als interner Infrastruktur-Dienst- leister, versorgt die Unternehmen der DSV-Gruppe mit not- wendigen Dienstleistungen, Hard- und Software. Trotz regulatorischer Anpassungen seitens der EU bereitet sich die DSV-Gruppe auf die künftig vorgeschriebene ESG-Be- 42 2025 71,8 Mio. € 71,8 Mio. € 71,8 Mio. € Investitionen 914,4 Mio. € 914,4 Mio. € 914,4 Mio. € Umsatzerlöse DSV-Konzern 42,1 %42,1 % 42,1 % Eigenkapitalquote richterstattung vor und hält an den Nachhaltigkeitszielen der Sparkassen-Finanzgruppe fest. Der vielseitige Einsatz von künstlicher Intelligenz bietet großes Potenzial. KI wird intensiv für die Produktentwick- lung und Prozessoptimierung genutzt und weiter ausge- baut. Dies führt zu einem erweiterten Produktportfolio, höherer Automatisierung, gesteigerter Prozesseffizienz und verbesserter Produktivität in der DSV-Gruppe. Künftige Entwicklung – Risiken im Konzern Die Geschäftsentwicklung der DSV-Gruppe wird weiterhin maßgeblich durch politische, strategische und exogene Faktoren beeinflusst. Während sich inflationsbedingte Kostentreiber weitge- hend stabilisiert haben, stellen tariflich bedingte Perso- nalkosten, gestiegene Energie-, Transport- und Dienstleis- tungskosten sowie erhöhte Ausgaben für technische und beratungsbezogene Leistungen eine anhaltende Heraus- forderung dar. Den wachsenden regulatorischen Anforde- rungen begegnet die DSV-Gruppe proaktiv. Da ein weiter steigender Aufwand zur Einhaltung regulatorischer Anfor- derungen erwartet wird, werden seit dem 1. Januar 2025 diese Themen zusammen mit dem Risikomanagement im neu geschaffenen Bereich Regulatorik und Risikomanage- ment gebündelt.

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Prognose für das laufende Geschäftsjahr Die Prognose für das Geschäftsjahr 2026 basiert auf der vorjährigen operativen Dreijahresplanung des Konzerns und unterstützt konsequent die Strategie der Sparkassen- Finanzgruppe. Die durch exogene Faktoren verursachten signifikanten Kostensteigerungen stabilisierten sich 2025 auf hohem Niveau. Für 2026 werden außer bei den Perso- nalkosten keine wesentlichen zusätzlichen Anstiege prog- nostiziert. Die Umsatzerlöse werden 2026 moderat über dem Vor- jahresniveau liegen. Die Division S-Payment generiert zu- sätzliche Umsatzerlöse durch die Weiterentwicklung der Paymentstrategie. Maßgeblich zum Wachstum beitra- gen werden 2026 physische und digitale Zahlungskarten, mobile Bezahllösungen und der vierjährige Karten- umtauschzyklus. Die S-Management Services GmbH wird positiv durch das klassische Softwaregeschäft und bestehende Mehrjahres- verträge beeinflusst. Umsätze aus Analysetools und dem Formulargeschäft bleiben stabil. Moderates Wachstum wird im IT-Consulting sowie im Geschäftsfeld Immobilien- management erwartet – mit potenziellem Wachstum durch den Eintritt in den Markt für öffentliche Auftraggeber. und durch Aufträge des neu etablierten Institutsbeirats. Die Ausweitung des digitalen Vertriebs in den Sparkassen wird sich ebenfalls positiv auswirken. Die S-Markt & Mehrwert GmbH & Co. KG profitiert vom Aus- bau der Kooperation mit PAYBACK und von der kontinuier- lichen Entwicklung digitaler Lösungen. Der bedarfsorientiert geplante Personalaufbau wird maß- geblich durch strategische Vorgaben und regulatorische Anforderungen bestimmt. Die Personalkosten orientieren sich im Wesentlichen am gültigen Tarifvertrag für das öf- fentliche und private Bankgewerbe und werden infolge- dessen voraussichtlich steigen. Die fortgeführte Insour- cing-Strategie der DSV-Gruppe führt ebenfalls zu volu- menbedingten Kostensteigerungen, die jedoch in korres- pondierender Relation zum reduzierten Fremdleistungs- aufwand stehen. Gemäß der Prognose des Finanzergebnisses werden im laufenden Jahr bei der Worldline PAYONE Holding GmbH keine wesentlichen ergebniswirksamen Sondereffekte mehr auftreten. Das At-Equity-Ergebnis wird voraussicht- lich über dem Vorjahresniveau liegen, da die PAYONE ei- nen leichten Ergebniszuwachs aufgrund ihrer strategi- scher Ausrichtung erwartet. Auch die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft mbH plant ein leichtes Umsatzwachstum, insbesondere in den Bereichen Projektgeschäft, Mobilität und IT-Ausrüstung. Der prognostizierte Konzernjahresüberschuss wird stabil auf maximal Vorjahresniveau bleiben. Die S-Communication Services GmbH erwartet ein leich- tes Umsatzwachstum, getrieben durch die weiterhin star- ke Nachfrage nach Standardprodukten im Medienumfeld Auch im Jahr 2026 wird die DSV-Gruppe als zentraler Dienstleister einen wesentlichen Beitrag zur Zielerrei- chung der Sparkassen-Finanzgruppe leisten. 43

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Geschäftsbericht 2025 Lagebericht Innovation als weiterer Wachstumsfaktor für die DSV-Gruppe Das operative Ergebnis 2025 lag über den Erwartun- gen. Der Umsatz blieb konstant bei über 900 Mio. Euro. Insgesamt zeigt sich eine unverändert positive Finanz- lage des Konzerns. Erwartungen liegenden sonstigen betrieblichen Aufwen- dungen ausgeglichen wurden. In Summe führte dies zu ei- nem operativen Ergebnis, das erheblich über dem prognos- tizierten Wert lag. Im abgelaufenen Geschäftsjahr erzielte die DSV-Gruppe mit Umsatzerlösen von 914,4 Mio. Euro einen Mehrumsatz von 1,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Division S-Payment verzeichnete im Vergleich zum Vorjahr einen leichten Um- satzrückgang, was im Wesentlichen auf saisonale Entwick- lungen und Aktionen im Kontext der Zahlungsverkehrs- karten zurückzuführen ist. Die Umsatzerlöse der Division S-Management Services lagen leicht über der Prognose, blieben jedoch aufgrund wesentlicher Sondereffekte aus dem Vorjahr deutlich unter Vorjahresniveau. Über den Er- wartungen liegende Umsatzsteigerungen bei Standard- Software-Lizenzen und Wartungsrechten konnten den Ein- maleffekt nicht kompensieren. Auch durch Mehrumsätze im Mobility-Geschäft ließ sich die sinkende Nachfrage nach IT-Equipment und Büromaterial nicht ausgleichen. Die Division S-Communication Services meldete gestiege- ne Umsätze in den Bereichen Media, Plattform & Tools und digitale Lösungen. Auch durch das Kundenbindungs- programm PAYBACK konnte die Division ihre Umsatzerlöse im Vergleich zum Vorjahr erheblich steigern. Der deutliche Anstieg der sonstigen Umsätze im Ver- gleich zum Vorjahr ist im Wesentlichen auf gestiegene Erlöse aus Porti sowie Event Services zurückzuführen. Anhaltende geopolitische Spannungen und Tariferhöhun- gen ließen moderate Kosteneffekte erwarten, die jedoch durch eine positive Umsatzentwicklung sowie die unter den Die Zahl der im Konzern bei den vollkonsolidierten Unter- nehmen im Jahresdurchschnitt beschäftigten und auf Ganz- tageskapazität (GTK) umgerechneten Mitarbeitenden stieg im Jahr 2025 um 132 auf 2.896 Beschäftigte. Ursächlich für die leicht über Plan liegende Erhöhung des Personalauf- wands sind neben tariflichen Gehaltserhöhungen auch Per- sonalkostensteigerungen bei Nach- und Neubesetzungen. Gestiegene Kosten für Mieten, Beratungs- und EDV-Fremd- leistungen führten zu erhöhten sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Demgegenüber stehen dank stringenter Kostenpolitik deutlich unter Plan liegende sonstige betrieb- liche Aufwendungen. Nach der letztjährigen Prognose sollte das Finanzergeb- nis weit über dem 2024 erreichten Wert liegen. Tatsäch- lich lag das Finanzergebnis aufgrund des At-Equity-Ergeb- nisses im Konzern mit 19,4 Mio. Euro erheblich unter dem Vorjahreswert. Finanzlage ist unverändert positiv Das durch die Geschäftstätigkeit gebundene Gesamtver- mögen und die Bilanzsumme erhöhten sich im Konzern um 97,5 Mio. Euro auf 728,6 Mio. Euro. Die Zunahme resul- tierte überwiegend aus Investitionen in das Anlagevermö- gen (+71,8 Mio. Euro), zurückzuführen auf geleistete Anzah- lungen und Anlagen den Neubau betreffend. Unter Berück- sichtigung des aktuellen Konzernjahresüberschusses von 28 Mio. Euro stieg das Eigenkapital um 17,5 Mio. Euro auf 44

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Umsatzerlöse: konstant auf über 900 Mio. Euro S-Payment S-Management Services S-Communication Services Sonstige DSV-Konzern gesamt 2023 2024 2025 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR 249,5 207,6 269,1 27,9 754,1 291,8 267,3 313,8 29,7 902,6 290,3 231,9 352,6 39,6 914,4 Ertragslage: weitestgehend wie erwartet Rohertrag Sonstige betriebliche Erträge Andere aktivierte Eigenleistungen Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Betrieblich verursachtes Ergebnis Finanzergebnis Ergebnis vor Steuern Steuern Konzernjahresüberschuss vor Minderheiten 2023 2024 2025 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR 328,1 369,0 384,3 9,0 0,2 202,8 14,9 96,1 23,6 23,8 47,4 -7,6 39,8 6,5 0,7 229,5 13,9 103,1 29,8 23,1 52,8 -7,4 45,4 6,1 0,4 249,9 13,7 105,3 22,0 19,4 41,4 -11,4 30,0 Vermögensentwicklung und Finanzlage Bilanzsumme (= Gesamtvermögen) Anlagevermögen Umlaufvermögen Davon: – Vorräte – Flüssige Mittel Eigenkapital Eigenkapitalquote Fremdkapital Davon: – Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Cashflow aus: 2023 2024 2025 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR 554,6 344,8 186,5 35,2 55,7 631,1 418,9 173,5 30,5 31,7 728,6 490,7 213,2 33,5 62,7 250,4 289,3 306,8 45,2 % 45,8 % 42,1 % 295,7 318,7 402,0 94,6 111,9 159,0 – laufender Geschäftstätigkeit* – der Investitionstätigkeit* – der Finanzierungstätigkeit* 36,6 -70,3 16,4 18,7 -59,0 7,8 54,7 -61,5 34,1 * entsprechend DRS 21 (Deutscher Rechnungslegungs Standard) 45 306,8 Mio. Euro an. Bedingt durch den Anstieg der Vermö- genswerte und des Working Capital sank die Eigenkapital- quote um 3,7 Prozentpunkte auf 42,1 Prozent. Unterstützt durch die langfristigen Anteile im Fremdkapi- tal deckt das Konzerneigenkapital das Anlagevermögen zu 62,5 Prozent ab. Die Investitionen beliefen sich im abge- laufenen Geschäftsjahr auf 82,1 Mio. Euro, hauptsächlich im Zusammenhang mit dem Neubau am Standort Stutt- gart. Der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit lag 2025 mit 54,7 Mio. Euro um 36,0 Mio. Euro über dem Vorjah- reswert von 18,7 Mio. Euro. Grund hierfür waren vor allem die Abnahme der sonstigen Vermögensgegenstände und aktiver Rechnungsabgrenzungsposten sowie die Zunahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Verbindlichkeiten. Insgesamt bleibt die Finanzlage des Konzerns unverändert positiv. Die ausgewiesenen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in Höhe von 159,0 Mio. Euro dienten über- wiegend der Finanzierung des Erwerbs von Anteilen in den Vorjahren sowie der Finanzierung des Neubaus in Stuttgart. Das gruppenweite Cash Pooling stellt die Finanzierung von kurzfristigen Liquiditätsschwankungen aller Gruppenun- ternehmen aus eigener Kraft sicher. Darüber hinaus bieten beim Mutterunternehmen bestehende kurzfristige Kredit- linien zusätzliche Finanzierungssicherheit.

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Geschäftsbericht 2025 DSV-Holding Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Geschäftsführung: Dr. Michael Stollarz (Vorsitz), Stefan Roesler (stv. Vorsitz), Alexander von Balduin Geschäftsleitung: Mario Aberle, Markus Albrecht, Daniella Fornell, Jasmin Ghubbar, Michael Gievert  Payment  Management Services  Communication Services S-Payment GmbH Frank Büttner Christian Plaza-Bartsch S-Public Services GmbH Rainer Birkle 100 % 100 % Worldline PAYONE Holding GmbH Ottmar Bloching (Vorsitz) Jan Stechele Corinna Valentine 40 % S-Management Services GmbH Rainer Birkle Oliver Gutmann Sparkassen- Einkaufsgesellschaft mbH Frank Eickenberg Thomas Schwolow MEG Mitarbeiter- Einkaufsgesellschaft mbH Frank Eickenberg cit GmbH Thilo Schuster Klaus Wanner SIZ GmbH Jens Bartelt Ingo Kühling vdp Research GmbH Reiner Lux PAYONE GmbH Ottmar Bloching (Vorsitz) Jan Stechele Corinna Valentine GIZS GmbH & Co. KG i. L. Markus Dollinger paydirekt GmbH i. L. Dr. Daniel Schmitz SRC Security Research & Consulting GmbH Markus Schierack qards GmbH Mark Hauel (Sprecher) Stephan Heintz 100 % 33,3 % 33,3 % 22,5 % 12,03 % 100 % 100 % 100 % 51 % 6,38 % 5 % S-Communication Services GmbH Jochen Maetje Tobias Schlösser 100 % S-Markt & Mehrwert GmbH & Co. KG André Pallinger (Sprecher) Christina Martin KEOZ GmbH Mike Weber 51 % 100 % Real Estate & IT Services DSV Immobilien Service GmbH & Co. KG Mario Aberle Michael Gievert DSV IT Service GmbH Bernd Hebebrand Andreas Kesting 100 % 100 % Stand: 01.09.2026 46

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Impressum Herausgeber: Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart Redaktion: Konzernkommunikation der DSV-Gruppe, Stuttgart: Andrea Steinwedel Konzeption, Gestaltung und Herstellung: Ralf Kustermann, Joachim Leutgen, Matthias Grätz, Thomas Eisenbach, Karl-Heinz Paczkowski Redaktionelle Mitarbeit: Annika Warneboldt, Michael Köhnlechner, Sarah Lohmann Bildnachweis: Adobe Stock, dm-drogerie markt GmbH & Co. KG, DSV-Gruppe, European Payments Initiative (EPI), Google, iStock, iteratec GmbH, Berliner Sparkasse, Kreissparkasse Heilbronn, Sparkasse KölnBonn, S-Communication Services GmbH, S-Management Services GmbH, S-Markt & Mehrwert GmbH & Co. KG, S-Payment GmbH, Géraldine Aresteanu, Vera Drewke, Simon Holstein (karosieben.com), Stephen Petrat, Christina Riedl, Gottfried Stoppel, Stephanie Trenz Photo- graphie Einzelne Bildelemente oder Grafiken wurden mithilfe von Systemen künstlicher Intelligenz (KI) optimiert. Druck: BluePrint AG, München Druckproduktion mit ﬁ nanziellem Klimabeitrag climatepartner.com/22854-2302-1001

Inhaltsverzeichnis

Editorial

Relevant bleiben

S-Payment

Wero-Vermarktung

Deutschland zahlt digital; Vertriebskanal Business-Center

Direktvertrieb im Payment

girocard weiter auf Erfolgskurs

Neues Kartendesign

S-Communication Services

PAYBACK Kooperation

Automatisierte Prozesse in der Kommunikation

Digitale Assistenz

Fundierte Serviceoptimierung

Digitaler Vertrieb

S-Management Services

KI-Transformation

Effizienz per Knopfdruck

Beratung für bessere Prozesse

Immobilienbewertung der Zukunft; SEG

S-Public Services

Risikomanagement und Konzernvertrieb

Neue Arbeitswelt

Gremien

Lagebericht