296328000_Handbuch-Firmenkunden-Existenzgruendung

Inhalt Die acht Stufen Ihres Businessplans Stufe 1 – Executive Summery Stufe 2 – Gründer(-Team) Stufe 3 – Geschäftsidee Stufe 4 – Branche/Markt Stufe 5 – SWOT-Analyse Stufe 6 – Marketing/Vertrieb Stufe 7 – Rechtsform Stufe 8 – 3-Jahres-Planung Wer kann Ihre Fragen beantworten? Wie überzeugen Sie Ihre/n Geldgeber:in? 2 4 6 8 10 14 16 20 24 34 35 Inhalt 1

Die Basis Die acht Stufen Ihres Businessplans Gut durchdacht ist fast gewonnen Eine tolle Geschäftsidee zu haben ist wichtig – sie erfolg- reich in die Praxis umzusetzen aber auch. Sicher ist: Wenn Jungun ternehmer:innen scheitern, ist dies häufig auf unzureichende Pla nung der Gründung zurückzu- führen. Nehmen Sie sich also Zeit, Ihre Zukunft als Unter- neh mer:in gründlich vorzubereiten! Spielen Sie ver- schiedene Varianten für den Aufbau Ihres Unter neh mens durch und wählen Sie die beste aus. Informieren Sie sich ausführlich. Schätzen Sie Chan cen und Risiken Ihrer Idee ab. Sie werden sehen: Je konkreter und detaillierter Ihr Plan ist, desto bes ser und realistischer können Sie Ihre Erfolgsaussich ten beurteilen. Formulieren Sie Ihren Geschäftsplan so, dass er auch für Laien verständlich ist Manche/r Gründer:in glaubt, mit technischen Details, umfangrei chen Konstruktionsplänen und klein gedruckten Auswertungsbogen bei Gutachtern oder Kapitalgebern einen kompetenten Eindruck zu hinterlassen. Aber selbst Experten bevorzugen bei der Beurteilung von Geschäfts- plänen vereinfachte Darstellungen und ggf. eine erklä- rende Zeichnung oder Foto grafie. Auch im Anhang zum Geschäftsplan sollten nur besonders wichtige Details zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung aufgeführt sein. Allerdings helfen handfeste Beweise, wie z. B. eine Patent- anmeldung, die Reife Ihres Konzepts zu beurteilen. Erstellen Sie ein Dokument aus einem Guss Alle Einzelteile eines Geschäftsplans müssen jedoch am Ende zu einem schlüssigen Ganzen zusammengefügt werden. Daher empfiehlt es sich, dass am Ende eine ein- zige Person die Reinschrift übernimmt. Ein Geschäftsplan sollte auch optisch eine einheitliche Linie verfolgen – schließlich ist er das Aushängeschild des Unternehmens. Bemühen Sie sich daher um eine lesefreundliche Gestaltung. Wählen Sie eine einheitliche Schriftart aus und verwenden Sie einheitliche Formate (beispielsweise Überschriften immer fett oder in Groß- buchsta ben); stellen Sie einen verständlichen Bezug zwischen Text und Grafiken her. Mit einem durchdachten Ge schäfts plan wird Ihnen der Sprung in die Selbstständigkeit erheblich leichter fallen. Denn nicht nur Sie, auch Kapitalgeber kön nen Ihre Geschäftsidee mithilfe eines solchen Plans besser beurteilen und Sie kompetent und individuell beraten. Das vorliegende Handbuch zeigt Ihnen, wie Sie einen professionellen Geschäftsplan erstel len. Hier einige Grundregeln, die Ihnen dabei helfen können: Bestechen Sie durch Klarheit und Sachlichkeit Ihr Geschäftsplan muss klar strukturiert sein, damit sich der/die Leser:in zurechtfindet und möglichst schnell Antworten auf ihre/seine Fragen erhält. Bringen Sie da- her Ihre Aussagen auf den Punkt. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche und überfordern Sie den/die Leser:in nicht mit einer Fülle von Analyse- und Datenmaterial. Trotz aller wünschenswerten Begeisterung sollten Sie im Ton sachlich bleiben und die Möglichkeit geben, Ihre Ausführungen objektiv zu beurteilen. 2

Die Basis Wenn es einen Glauben gibt, der Berge versetzen kann, so ist es der Glaube an die eigene Kraft. Marie von Ebner-Eschenbach Testen Sie Ihren Entwurf immer wieder Entscheidend für den Erfolg Ihres Geschäftsplans sind seine Verständlichkeit und Stimmigkeit. Wichtig ist deshalb, dass Sie sich immer wieder einem Testpublikum stellen. Außenstehende, die die Unterlagen durchsehen, erkennen Schwachstellen oft überraschend schnell und können vielleicht sogar Anregungen für die Weiterarbeit geben. Suchen Sie frühzeitig Unterstützung Während der Arbeit am Geschäftsplan sollten Sie Rat und Tipps von Fachleuten einholen. Scheuen Sie sich nicht, auf externe Hilfe (z. B. Berater:innen von Kammern und Berufsverbänden, Steuerberater:innen, Notar:innen und Rechtsanwält:innen) zurückzugreifen, aber lassen Sie die Unterlagen nicht komplett von Dritten erstellen. Unterstützung bietet auch Literatur zur Existenzgründung. Überarbeiten Sie Ihren Geschäftsplan so oft wie nötig Ein Ge schäftsplan lebt – er reift nach und nach mit Ihrer Geschäftsidee. Steht am Anfang vielleicht nur ein grobes Konzept und sind Ihre Vorstellungen noch ungenau, so fügt sich im Laufe der Zeit alles zu einem runden Ge- schäftsplan zusammen. Dabei müssen aufgrund neuer Erkenntnisse einzelne Themen oft mehrmals überarbeitet und aktualisiert, Annahmen, Prognosen und Zielwerte aufeinander abgestimmt werden. So vermeiden Sie inhalt- liche Fehler. Die acht Stufen Ihres Geschäftsplans Ihr Geschäftsplan sollte aus acht Bausteinen und ggf. einem Anhang bestehen. Um Ihnen die Erarbeitung zu erleichtern, haben wir den Bausteinen Leitfragen zuge- ordnet. Die Fragen sol len Ihnen Denkanstöße liefern und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Mit den Praktikertipps möchten wir Ihnen helfen, typische Fehler bei der Umsetzung Ihrer Ge schäftsidee zu vermeiden. 3

Executive Summery Stufe 1 Executive Summery Bei einer Executive Summery – oft auch synonym als Management Summary bezeichnet, handelt es sich um eine prägnante Zusammenfassung Ihres Geschäfts- dokuments. Sie vermittelt Kapitalgebern und Partnern in knappen Ausführungen die wichtigsten Informationen zu Ihrer Geschäftsidee. Sie soll den Kern der Geschäftsidee deutlich machen und die entscheidenden Erfolgsfaktoren und Risiken des Unternehmens aufzeigen. Und, noch viel wichtiger, sie soll Interesse wecken. Die Executive Summery sollte folgendermaßen gegliedert sein: Beschreibung der Geschäftsidee (circa 1/4 Seite) Erläutern Sie kurz Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sowie die Märkte und den Investitionsbedarf. Ziele und Strategie (circa 1/2 Seite) Zeigen Sie auf, welche Ziele Sie kurz- bis mittelfristig er- reichen möchten und welche Marketinginstrumente Sie dabei einsetzen werden. Machen Sie auch Ihre langfris- tigen Ziele deutlich. Seien Sie dabei optimistisch und realistisch zugleich (z. B.: „Mein Unternehmen soll nicht nur den regionalen, sondern den gesamten deutschen Markt mit einer umfassenden Palette von xy-Produkten bedienen.“). Durch eine klare, sachliche und schlüssige Darstellung Ihres Gründungsvorhabens können Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen. Gründerteam (circa 1/4 Seite) Heben Sie die fachspezifischen, kaufmännischen und operativen Fähigkeiten und Erfahrungen Ihres Gründer- teams hervor. Wesentliche Risiken (circa 1/4 Seite) Benennen Sie die entscheidenden Risiken Ihres Vorha- bens. Welche Ereignisse könnten Ihr Vorhaben scheitern lassen? Gibt es eine Planungsalternative für diesen Fall? Finanzen (circa 1/2 Seite) Für Kapitalgeber ist der Finanzplan von besonderem Inte- resse. Zeigen Sie die finanzielle Entwicklung der nächsten drei Jahre auf und vergessen Sie nicht anzugeben, wie hoch der Kapitalbedarf für Ihre Existenzgründung aus- fällt. Wichtig: Geben Sie auch an, wann das Unternehmen die Gewinnschwelle erreicht. Tipp: Schreiben Sie die Kurzdarstellung zuletzt. Erst wenn die übrigen sieben Bausteine ausgearbeitet sind, werden Sie Ihre Ideen und Ziele konkret und präzise formulieren können. Die Kunst besteht darin, auf nicht mehr als ein bis zwei DIN-A4-Seiten das Wesentliche Ihrer Geschäftsidee darzulegen. Die Kurzdarstellung sollte in fünf Minuten gelesen und verstan- den werden können. Machen Sie ei- nen Test! 4 Internet-Tipp: Bundesverband junger Unternehmer www.junge-unternehmer.eu

Kurzdarstellung Fragen Was ist Ihre Geschäftsidee? Mit welchen Produkten/Dienst- leistungen wollen Sie welche Märkte bedienen? Welche Kenntnisse und Erfah- rungen qualifizieren Sie für dieses Gründungsvorhaben? Wie viele Mitarbeiter wollen Sie nach drei Jahren beschäftigen? Was macht Sie erfolgreich? Wodurch kann Ihr Vorhaben gefährdet werden? Welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Wie wollen Sie diese Ziele erreichen? Wie sieht Ihr Finanzplan aus? Internet-Tipp: Bundesverband der Selbstständigen www.bds-dgv.de 5

Gründer(-Team) Stufe 2 Gründer(-Team) Eine gute Geschäftsidee kann nur dann erfolgreich um- gesetzt werden, wenn sich das notwendige Know-how in der Füh rungs mannschaft wiederfindet. Gerade Kapital- geber:innen möchten ver ständ licher weise genau wissen, wem sie ihr Geld anvertrauen. Er läutern Sie deshalb Ihren bisherigen Werde gang und den Ihrer Partner und machen Sie deutlich, inwieweit die erworbenen Qualifi- ka tionen für die Firmengründung wichtig sind. Branchenerfahrung Erfolgreich angewandte Fachkenntnisse geben einen wichtigen Hinweis auf die Umsetzungschancen Ihres Gründungsvorhabens und untermauern die Glaub wür- digkeit Ihrer prognostizierten Markt- und Branchenent- wicklung (siehe Stufe 4 Branche/ Markt). Schildern Sie, ob und wie lange Sie schon in der Branche gearbeitet haben, der Ihr Un ter nehmen zuzu rech nen ist. Fachliche Qualifikation Heben Sie in der Darstellung Ihrer fachlichen Qualifika- ti o nen diejenigen Aspekte besonders hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Überzeugen Sie durch eine prägnante Darstellung Ihrer Schlüsselqualifikationen, die des Teams und welche Funktionen jedes Teammitglied hat. Kaufmännisches Know-how Zeigen Sie, dass Sie der kaufmännischen Leitung Ihres Betriebs die erforderliche Bedeutung zumessen. Stellen Sie auch unter diesem Aspekt Ihre Fachkenntnisse dar oder zeigen Sie auf, an wen Sie kaufmännische Aufgaben delegieren. Ergänzen Sie Ihre Ausführungen durch tabellarische Lebensläufe für sich und Ihre Gründungspartner:innen. Es sollten darin die Schul- und Berufsausbildung, bisherige berufliche Tätigkeiten sowie Zusatzqualifi- kationen deutlich werden. Internet-Tipp: Sparkassen-Leasing – einfach unverwechselbar: Leasing bei der Sparkasse in Ihrer Nähe www.sparkassen-leasing.de 6

An die Decke gehen ist der dümmste Weg nach oben. Bob Hope Unternehmensorganisation Eine erfolgreiche Unternehmensorganisation er for dert eine klare Aufgabenteilung und Zuordnung von Verantwortungsbereichen. Stellen Sie dar, wie die Verant- wortlichkeiten in Ihrem Unternehmen geregelt sind, und zeichnen Sie ggf. ein Organigramm. Verantwortung für die Firma zu tragen ist nicht gleich- bedeutend damit, alles und jedes selbst zu tun. Scheuen Sie nicht davor zurück, geeignete externe Berater zu integrieren, z. B. Steuerberater:innen, Wirtschaftsprü- fer:innen, Patent anwält:innen, PR-Agenturen, Existenz- gründungs- oder Unternehmensberater:innen. Falls Ihnen Erfahrungen in wichtigen Teilbereichen fehlen, denken Sie darüber nach, ein Team zu bilden, in dem beispielsweise technisches und kaufmännisches Know-how kombiniert werden. Tipp: Vergessen Sie nicht, außerhalb Ihrer Schul- und Berufsausbildung erworbene Zusatzqualifikationen (Hobbys etc.) und ehrenamtliche Tätigkeiten anzu- geben, sofern sie für Ihr Gründungsvorhaben von Bedeutung sind. Gründer(-Team) Fragen Wie sehen fachliche Qualifika- tionen und beruflicher Werde- gang der Unternehmensleitung und der Schlüsselpersonen aus? Welche beruflichen Erfolge können Sie vorweisen? Welche kaufmännischen Kenntnisse/Erfahrungen hat die Geschäftsleitung? Mit welchen Maßnahmen kön- nen Sie Know-how-Defizite in der Geschäftsleitung beheben? Besteht Bedarf, einzelne Posi- tionen auf Geschäftsleitungs- ebene personell zu verstärken? Wie sieht die Organisations- struktur Ihres Unternehmens aus? Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten? Ist ein reibungsloser Betriebs- ablauf durchgängig gewähr- leistet (Vertretungsregelung)? Inwieweit sind Sie von wichti- gen Mitarbeitern abhängig? 7

Geschäftsidee Stufe 3 Geschäftsidee Ihr Geschäft gründet sich auf einer Produkt- oder Dienstleistungsidee. Erläutern Sie Ihre Idee, schildern Sie den besonderen Nutzen aus der Sicht Ihrer künftigen Kund:innen und grenzen Sie Ihr Angebot von dem Ihrer Wettbewerber:innen ab. Außerdem sollten Sie einen Überblick über den Entwicklungsstand bzw. die Marktreife Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung geben und die nötigen Voraussetzungen für die Umsetzung Ihres Vorhabens nennen. Beschreibung des Produkts/der Dienstleistung Ein Gründungsvorhaben auf der Basis einer neuen Produkt- oder Dienstleis- tungsidee ist nur dann sinnvoll, wenn Ihr Angebot den bereits existierenden Konkurrenzprodukten in mindestens einem Punkt überlegen ist. Heben Sie daher bei der Beschreibung Ihres Vorhabens die Eigenschaften hervor, durch die sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung nachhaltig vom bestehenden Angebot unterscheidet. Kundenvorteile/Kundennutzen Setzen Sie sich die Kundenbrille auf und beschreiben Sie, welchen Nutzen der/die Kund:in aus Ihrem Angebot ziehen kann (etwa Produkt und Service aus einer Hand). Sollten vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen von Mitbewerber:innen auf dem Markt sein, müssen Sie überzeugend begründen, welcher zusätzliche Nutzen (oder welche Kosteneinsparung) für den/die Kund:in entsteht. Bewerten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber:innen nach den gleichen Kriterien. Sollten Sie mehrere Produkte/Dienstleistungen an- bieten, beschränken Sie sich bei der Einzelbetrachtung auf die wesentlichen Umsatzträger. Fassen Sie die Restlichen in Gruppen zusammen. Stand der Entwicklung von Produkt und Dienstleistung Versetzen Sie sich in die Lage des/der Leser:in, der sich ohne technische Detailkenntnis und fachliches Spezialwissen ein Bild vom Entwicklungsstand Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung machen will. Versuchen Sie, alles so anschaulich wie möglich zu erklären. Eine kurze Beschreibung, eine Skizze oder ein Foto dokumentieren den Stand Ihrer Planung. Denken Sie daran, ggf. vorhandene Patente oder Gutachten zur Dokumentation anzufügen. 8 Fragen Welches sind die wichtigsten Merkmale Ihrer Produkt-/ Dienstleistungsidee? Welche Konkurrenzprodukte existieren bereits? Welches Service- und/oder Wartungsangebot bieten Sie zusätzlich an? Welche Garantien (Termine, Qualitätsstandards, Produkt- oder Fertigungsgarantien) geben Sie? Welche Bedürfnisse haben Kund:innen in Ihrem Markt- segment? Welchen (Zusatz-)Nutzen hat Ihr Angebot aus der Sicht dieser Kund:innen? Inwiefern müssen Sie Ihr Leistungsangebot noch ergänzen, damit dieser Zusatz- nutzen entsteht (etwa Kund:in- nenservice erweitern)? Welche Partnerschaften sind sinnvoll, um den gewünschten Kund:innennutzen zu erzielen (z. B. schlagkräftige Vertriebs- partner:innen, Einkaufskoope- rationen)? Wie ist der aktuelle Entwick- lungsstand in Ihrem Marktseg- ment?

Geschäftsidee Fragen Inwiefern ist Ihr Vorhaben eine Marktneuheit? Sind Sie (Allein-)Inhaber:in von Patenten oder Lizenzrechten? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleis- tung vom Gesetzgeber zuge- lassen? Von welchen Vorschrif- ten wird es/sie beeinflusst? Welche Schritte zur Weiterent- wicklung Ihrer Idee planen Sie? Stellen Sie einen groben Zeit- plan auf! Sind einzelne Produkte bzw. Dienstleistungen für bestimmte Anwendungen oder Ziel- gruppen gedacht? Falls ja, machen Sie diese Zuordnungen deutlich! Bestehen Einschränkungen durch Patente oder Lizenzen, die im Besitz von Mitbewer- ber:innen sind? Internet-Tipp: Arbeitskreis und politische Interessen- vertretung der Familienunternehmen www.familienunternehmer.eu 9 Stellt Ihre Idee eine Innovation dar, beschreiben Sie Ihren Vorsprung gegenüber den Mitbewerber:innen Dies gilt vor allem für bestehende Patente oder Gebrauchsmusterschutz- rechte. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden werden. Ihren Kapitalgeber:innen interessiert auch, ob Ihre Produkte/Ihre Dienstleistungen die An forderungen des Gesetzgebers erfüllen. Beschreiben Sie, welche Zulassungen bei TÜV, Post, Bundes gesundheitsamt usw. bereits bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden. Denken Sie an die arbeitsrechtlichen Vorschriften. Voraussetzungen für den Geschäftsbetrieb/Fertigungsanforderungen Erläutern Sie, wie viel Material und Personal Sie bis zur Umsetzung Ihres Vorhabens benötigen. Ermitteln Sie die voraussichtlichen Herstellungskosten pro Einheit und erstellen Sie eine Stückkostenrechnung. Definieren Sie Ihren Raumbedarf und den nötigen Lagerbestand. Veranschaulichen Sie, welche Kapazitäten bzw. Kapazitätsausweitungen für das angestrebte Absatzvolumen erforderlich sind. Tipp: Beschreiben Sie konkret, wie viel Zeit und welche Ressourcen und Kosten Sie für die weitere Entwicklung veranschlagen. Beantworten Sie zudem im Geschäftsbe- richt unbedingt folgende Fragen: - Wie soll der Fertigungsprozess aussehen und in welchen Schritten wollen Sie Ihre Dienstleistung erbringen? - Welche Produktstückzahl/welches Volumen an Dienst- leistung wollen Sie erstellen? - Wo liegt Ihre Angebotsgrenze/die maximale Fertigungs- kapazität und wie können Sie diese Grenze kurzfristig anpassen? - Welcher Aufwand ist mit einer Kapazitätserweiterung verbunden? - Welche Produktionsmittel (Maschinen/Anlagen) brauchen Sie?

Branche/Markt Stufe 4 Branche/Markt Fragen Wie groß sind Gesamtabsatz und -umsatz der Branche? Wächst die Branche, sodass sich ohne Verdrängungswett- bewerb Umsatzsteigerungen erzielen lassen? Welche aktuellen Trends zeich- nen sich ab, die die Nachfrage nach Ihrem Produkt begünsti- gen/einschränken können? Welchen Einfluss haben Innovationen auf die Branche? Welche anderen ökonomischen Entwicklungen beeinflussen die Branche? Wie entwickeln sich Preise, Kosten und Rendite in der Branche? Wodurch wird das Wachstum in der Branche bestimmt? Wie können sich Initiativen des Gesetzgebers auf die Branche auswirken? Welche ökologischen Ent- wicklungen beeinflussen die Branche? Ihr Unternehmen kann nur dann erfolgreich werden, wenn sich Ihre Geschäfts- idee am Markt durchsetzt. Überprüfen Sie, wo und wie Ihr Unternehmen in Branche und Markt positioniert wer den kann. Analysieren Sie zunächst Bran- che und Markt genau. Verschaffen Sie sich Angaben zu Marktgröße (Absatz in Stück/Umsatz in Tausend Euro), Mitbewerber:innen und deren Marketing- strategien sowie Vertriebswegen. Stellen Sie Überlegungen zu Markteintritts- barrieren, Kundenkreis, Lieferanten sowie zu branchentypischen Preisen, Kosten und Renditen an. Zunächst sollten Sie zusammenstellen, welche Daten für Ihre Analyse er- forderlich sind und aus welcher Quelle Sie die Daten erhalten können. Als Informationsquellen bieten sich öffentlich zugängliche Statistiken von statistischen Ämtern, Branchenverbänden und -vereinigungen, Innungen, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern und die Fachpresse an. Weitere Informationsquellen sind Branchenberichte und Datenbanken (etwa der Spar kassen). Auch Gespräche mit Fachleuten oder Mitbewerbern im Markt können wertvolle Infor ma tionen liefern. Nutzen Sie alle Informationsmöglichkeiten, um die Chancen Ihres Produkts/ Ihrer Dienstleistung im Markt richtig einschätzen zu können. Branche Damit mögliche Kapitalgeber:innen die Realisierbarkeit Ihrer Idee und Ihrer Ziele abschätzen können, geben Sie zunächst einen Überblick über die Branche, in die Ihr Unternehmen einzuordnen ist. Beschreiben Sie die aktu- elle Situation der Branche und Ihre zukünftige Entwicklung unter Berücksich- tigung aller wichtigen Faktoren wie technische Innovationen, Änderung gesetzlicher Grundlagen oder Änderungen im Kundenverhalten. Erläutern Sie, welchen Einfluss diese Faktoren auf Ihr Unternehmen haben. 10

Das Wissen um den richtigen Zeitpunkt ist oft der halbe Erfolg. Maurice Couve de Murville Markt/Wettbewerb Unterschätzen Sie den Wettbewerb nicht. Ermitteln und beschreiben Sie daher die aktuelle Marktposition aller (gegenwärtigen und potenziellen) Mitbewerber:innen anhand der gleichen Kriterien. Gehen Sie hier auf Absatz und Umsatz (Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kostensituation, Standort, Zielgruppe, Vertriebsweg und Service ein. Bewerten Sie anschlie- ßend Ihr eigenes Unternehmen in gleicher Weise. Stellen Sie die Stärken und Schwächen der Mitbewerber denen Ihres Unternehmens gegenüber und ermitteln Sie Ihren Wettbewerbsvorteil. Vergleichen Sie das Profil der Mitbe- werber mit dem Ihres Unternehmens in einer tabellarischen Übersicht. Für Ihren Wettbewerbsvorteil können etwa Standortwahl, Nähe zu Kund:innen oder Zulieferern, Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Beratungsqualität des Personals ebenso wie die Höhe der Mieten, Lohnkosten oder behördliche Auflagen relevant sein. Tipp: Keine Branchen- und Marktanalyse ohne Zahlen und Fakten. Branchenreports zu fast jeder Bran- che mit aktuellen Marktanalysen finden Sie im Internet unter www.sparkassen-shop.de oder bei Ihrer Sparkasse. Branche/Markt Fragen Wie ist die Preisgestaltung allgemein? Haben Sie Preis- spielräume? Welche Neuentwicklungen sind in diesem Segment zu erwarten? Wie können Sie sich Wett- bewerbsvorteile verschaffen und verteidigen? Gibt es Markteintrittsbarrieren und wie können Sie diese über- winden? Internet-Tipp: Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie www.foerderdatenbank.de 11

Branche/Markt Beschreiben Sie den Umfang des angestrebten Marktes, die Konkurrenz- situation und die Stärken Ihres Unternehmens möglichst präzise, sodass außenstehende Dritte ein umfassendes Bild von Ihrer künftigen Markt- position erhalten. Machen Sie selbst eine erste Marktanalyse: Besichtigen Sie den zukünftigen Standort. Ein Blick in die „Gelben Seiten“ vermittelt Ihnen ein Bild, welche Produkte oder Dienstleistungen an welchen Standorten angeboten werden. Nutzen Sie hierzu auch die Online-Präsentation der Stadt oder Region als Recherchepfad. Gespräche bei der Handwerks- bzw. Industrie- und Handels- kammer helfen Ihnen ebenfalls, die Zielgruppe und die richtige Marketing- strategie abzustecken. Kund:innen Ihr Unternehmen kann am Markt nur bestehen, wenn die Kund:innen das angebotene Produkt bzw. die angebotene Dienstleistung akzeptieren. Um das Marktpotenzial für Ihr An gebot abschätzen und Kund:innen gezielt ansprechen zu können, ist es wichtig, die gewünschte Zielgruppe zu definieren. Dafür müssen Sie Ihre (künftigen) Kund:innen in Kund:innengruppen (Seg- mente) zusammenfassen. Segmentierungskriterien sind z. B. Kund:innennut- zen, Kaufverhalten, Regionen und Verwendung des Produkts. Sie können die Kriterien für Ihre Segmentierung frei wählen, solange Sie sicherstellen, dass alle Kund:innen im selben Segment auch mit derselben Absatzstra te gie erreichbar sind. 12 Fragen Welche wichtigen Mitbewer- ber:innen bieten vergleichbare Produkte/Dienstleistungen an? Welche Marktanteile halten Ihre Mitbewerber:innen? Wie profitabel arbeiten Ihre Mitbewerber:innen jetzt und in Zukunft (Schätzung)? Welche Kund:innengruppen sprechen Ihre Mitbewer- ber:innen an? Welche (Marketing-)Strategien verfolgen Ihre Mitbewer- ber:innen? Welche Vertriebskanäle nutzen sie? Nach welchen Kriterien segmentieren Sie den Markt? Welche Kund:innensegmente ergeben sich daraus? Wer sind Ihre Zielkund:innen, welche Zielkund:innen haben Ihre Mitbewerber:innen? Können Sie Referenz- kund:innen benennen? Nach welchen Kriterien ent- scheiden sich Ihre Kund:innen für das Produkt/die Dienst- leistung?

Branche/Markt Nicht die Aufgaben sollen einem über den Kopf wachsen, sondern der Kopf soll über den Aufgaben wachsen. Gerhard Uhlenbruck In Ihrem Marktumfeld sind Sie außer Ihren direkten Konkurrent:innen noch weiteren kompetitiven Kräften ausgesetzt. Unten stehende Grafik, nach Harvard-Professor Michael E. Porter „Fünf-Kräfte-Modell“ genannt, veran- schaulicht dies. Vergessen Sie deshalb bei der Analyse Ihrer Ausgangssituation nicht, sich über all diese Faktoren ein genaues Bild zu verschaffen. Dazu gehören mögliche Abhängigkeiten von wichtigen Kund:innen oder Zulieferer:innen und daraus resultierende Einflüsse beispielsweise auf die Durchsetzbarkeit von Preisen ebenso wie die Frage, welche Neueintritte Ihr Geschäft nachhaltig gefährden können. Denken Sie bei der Analyse Ihrer direkten Konkurrent:innen auch darüber nach, wie diese auf Ihren Markt- eintritt reagieren werden und was Sie tun müssen, um gegen diese Reaktion gewappnet zu sein bzw. sich dagegen behaupten zu können. Fragen Welche Stückzahlen glauben Sie in den einzelnen Segmenten jetzt und in Zukunft absetzen zu können? Welchen Marktanteil halten Sie? Welchen streben Sie an? Welchen Stellenwert haben neben dem Produkt/der Dienstleistung Beratung, Service und Betreuung für Ihre Kund:innen? Kund:innen Preismacht, Abhängigkeiten etc. Neue Markteintritte Konkurrent:innen innerhalb der Branche Ersatz-/Tauschgut oder Dienstleistung Markteintritts- und -austrittsbarrieren etc. Stärken und Schwächen, Ziele, Reaktionen etc. Technische Entwicklungen etc. Zulieferer:innen Preismacht, Abhängigkeiten etc. Quelle: Michael E. Porter, Competitive Strategy 13

SWOT-Analyse Stufe 5 SWOT-Analyse Fragen Worauf sind Sie stolz? Was funktioniert gut und warum? Wo bestehen Abhängigkeiten und wann wird das zu einem Problem? Womit sind andere gescheitert und wie können Sie es besser machen? Eine erweiterte Form der Stärken-Schwächen-Analyse ist die SWOT-Analyse (Analysis of strengths, weakness, opportunities and threats). Das Marketing- instrument ist eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse, das die Position Ihrer eigenen Aktivitäten und Beziehungen zwischen Ihrem Unter- nehmen und seiner Umwelt darlegt. Sie hilft externe Chancen zu erkennen, um interne Schächen zu kompensieren, dient der Positionsbestimmung auf dem Markt, identifiziert möglichen Handlungsbedarf und verhilft, sich auf die wichtigsten Einflussfaktoren zu konzentrieren. Vorgehensweise Eine wichtige Grundlage für die SWOT-Analyse sind die Konkurrenzanalyse und die Marktanalyse (externe Umwelt). Hier werden relevante Trends erfasst und als Stärken oder Schwächen für Ihr Unternehmen gedeutet. Wie bereits erwähnt, ist ein Gründungsvorhaben nur dann sinnvoll, wenn Sie mit Ihrem Angebot in mindestens einem für Ihre Kund:innen relevanten Aspekt einen Wettbewerbsvorteil besitzen. Dazu ist es sinvoll Ihr Unternehmen zu analy- sieren (interne Umwelt). Folgende Faktoren sollten Sie dabei berücksichtigen: Technologie, Qualität, Material, Benutzerfreundlichkeit, Design, Image, Preis, Niemand weiß, was in ihm drinsteckt, solange er nicht versucht hat, es herauszufinden. Ernest Hemingway 14

SWOT-Analyse Exklusivität, Vertriebskanäle, Service u. v. m. Verlassen Sie sich dabei nicht ausschließlich auf Ihr eigenes Urteil. Einige potenzielle Kund:innen zu befragen bringt hier häufig wichtige neue Erkenntnisse. Ableitung einer Strategie aus der SWOT-Matrix Die internen und externen Ergebnisse werden dann den vier Feldern („Quadranten“) in der SWOT-Matrix zu- sammengeführt (Grafik unten). Mithilfe der detaillierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in der SWOT-Matrix lässt sich nun eine Strategie ableiten, die aus vier Ansätzen besteht. Der erste Ansatz liegt im Quadranten Chancen/Stärken und heißt „Ausbauen“. Hier sollen Potenziale erkannt und angewandt werden. Es ergeben sich beispielsweise Fragen nach dem Ausbau der Produktpalette oder nach neuen Geschäftsfeldern. Der Quadrant Risiken/Stärken darunter beinhaltet den Ansatz „Aufholen“. Hier sollte abgewogen werden, ob Merkmale, die schwach ausgeprägt sind, doch noch zu eine Marktvorteil werden können. Chancen/Schwächen liegen im Quadranten oben rechts und hier liegt der Fokus auf dem Ansatz „Absichern“. Hier stellen Sie sich die Frage: Wie können individuelle Stärken bestimmte Risiken abwenden? Und zu guter Letzt betrachten Sie den Anstaz „Vermeiden“, welcher Auskunft darüber gibt, welche Schwächen dringend aus- gebaut werden müssen, welche Entscheidungen über- dacht und welche Aktivitäten unterbunden werden soll- ten. So ergeben sich am Ende vier strategische Ansätze aus der SWOT-Matrix. Vorteile: Sie können neue Möglichkeiten und Chancen für die Zukunft Ihres Unternehmens aufdecken und Stärken nutzen. Zudem können Sie auch potenzielle Gefahren frühzeitig erkennen und eindämmen. Nachteile: Der Rechercheaufwand ist hoch und die Gewichtung der Merkmale ist subjektiv, was zu einer Verzerrung der Ergebnisse führen kann. Wenn Sie die genannten Analysen durchgeführt haben, dokumentieren Sie sie in Ihrem Businessplan. SWOT- Analyse Interne Umwelt Stärken Schwächen t l e w m U e n r e t x E Chancen Aus welchen Stärken erge- ben sich neue Chancen? Wie können sich Schwächen zu Stärken entwickeln? AUSBAUEN ABSICHERN Risiken Welche Stärken minimieren Risiken? AUFHOLEN Welche Aktivitäten anwen- det, damit Schwächen nicht zu Risiken werden? VERMEIDEN 15

Marketing/Vertrieb Stufe 6 Marketing/Vertrieb Marketing wird häufig mit Werbung gleichgesetzt. Werbung ist jedoch nur ein einzelner Aspekt des Marke- tings. Die Idee des Marketing-Mix, die in unten stehender Grafik veranschaulicht ist, verdeutlicht dies sehr gut. Neben der Werbung besteht der Marketing-Mix noch aus dem Produkt selbst mit seinen Eigenschaften, dem Preis des Produkts, den Orten, an denen das Produkt vom Kund:innen erworben werden kann, und den Personen, mit denen der/die Kund:in vor, während oder nach dem Kaufprozess im Zusammenhang mit dem Produkt in Berührung kommt. Ein spezifischer Marketing-Mix ist dabei umso erfolg- reicher, je konsistenter er ist. Kontrollieren Sie deshalb bei Ihrem geplanten Marketing-Mix unbedingt alle möglichen Verknüpfungen (siehe unten stehende Grafik) auf Konsistenz. Beispiele: Wenn Ihr Produkt qualitativ hochwertiger ist als Konkurrenzprodukte, warum wollen Sie es zu Kampf- preisen auf den Markt werfen? Wenn Sie Luxusgüter vertreiben, sind Ihr Service und Ihre Ladenausstattung angemessen? Ist es sinnvoll, einen Internetvertrieb aufzubauen für ein Produkt, dessen Vorteil sich dem Kunden in erster Linie durch Erleben erschließt (z. B. besonders angenehmer Griff etc.)? Bei Dienstleistungen gilt es einige Besonderheiten zu beachten. So ist der direkte Kontakt mit dem/den Kund:innen hier für den Erfolg noch entscheidender als bei einem physischen Produkt, weshalb ihm auch er- höhte Aufmerksamkeit bei der Planung zukommen sollte. Der vielleicht wichtigste Unterschied zwischen einer Dienstleistung und einem physischen Produkt ist jedoch die Tatsache, dass Dienstleistungen nicht gelagert werden können. Ein Hotelzimmer, das heute nicht ver- mietet wurde, kann nicht morgen doppelt bezogen werden. Eine Stunde, in der heute kein Haarschnitt erfolgte, kann nicht morgen bei größerem Andrang zweimal genutzt werden. Machen Sie sich deshalb Gedanken, wie Sie einen Teil der Nachfrage von Stoß- zeiten gewinnbringend auf Randzeiten verlagern können. Preislich interessante Angebote oder ein kosten- loser Zusatzservice beispielsweise können solche Zeiten Der Marketing-Mix Produkt Design, Größe, Qualität, Mate- rial, Verpackung, Betriebsanlei- tung, Garantie etc. Preis Person Werbung Listenpreis, Rabatt, Service- und Ersatzteilpreise etc. Verkaufsberatung, Auftreten des Personals, Support-Funkti- onen wie z. B. Callcenter etc. Werbeaussage, Medien- wahl, Werbeintensität etc. Ort Lage, Erscheinungsbild, Distributionskanäle etc. 16

Erfolg ist ein bisschen Schein – und noch mehr Schwein. Philip Rosenthal attraktiver für Ihre Kund:innen machen. Flexibilität und Kreativität zahlen sich hier aus und verschaffen Ihnen vielleicht den entscheidenden Vorteil gegenüber Ihren Wettbewerber:innen. Es lohnt sich, darüber nachzudenken. Für ein erfolgreiches Marketing- und Vertriebskonzept müssen Sie zuvor die Zielgruppe für Ihr Angebot so genau wie möglich definieren. Danach stellen Sie sich gedanklich auf die Seite Ihrer potenziellen Kund:innen und versuchen präzise, den Kund:innennutzen festzulegen. Bei Ihrer Produkt-, Vertriebs- und Kommunikations- strategie dürfen Sie Zielgruppe und Kund:innennutzen nie aus den Augen verlieren. Sollten Ihnen mehrere Kund:innenvorteile einfallen, gewichten Sie diese, um den primären Kun d:innen nutzen zu ermitteln. Bei der Informationsüberflutung im Markt haben Sie bestenfalls die Chance, eine einzige Botschaft zu platzieren. Und Ihr Absatzerfolg hängt davon ab, dass dies die entscheidende Botschaft ist. In diesem Baustein sollen Sie überzeugend darlegen, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verbreiten, also das im vorigen Abschnitt ermittelte Marktpotenzial erschließen wollen. Im Ein zel nen müssen Sie Ihre Strategie für den Markteintritt darstellen, die Vertriebswege für Ihr Produkt erläutern und die geplan- ten Maßnahmen zur Absatzförderung vorstellen. Marketing/Vertrieb Fragen Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts/ Ihrer Dienstleistung? Wie sehen der Zeitplan und die wichtigsten Meilensteine aus? Welchen Endverkaufspreis sollen Ihre Produkte/Ihre Dienstleistungen erzielen (Schätzung)? Wie regeln Sie die Bezahlung Ihrer Produkte/Leistungen, welche Zahlungsfristen oder Rabatte gewähren Sie bei- spielsweise Ihren Kund:innen? Welche Handelsspanne müssen Sie pro Vertriebskanal und Produkt einkalkulieren (Schätzung)? Internet-Tipp: Hochschulprogramm für Unternehmensgründungen www.hoch-sprung.de 17

Marketing/Vertrieb Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt. Zino Davidoff Markteintrittsstrategie Neue Unternehmen müssen ihr Produkt oder ihre Dienst- leistung in den Markt einführen. Aufwendige Kampagnen sind dabei allerdings oft weniger erfolgreich als eine gezielte Einführung bei sorgfältig ausgewählten Meinungs- bildnern in der jewei li gen Branche. Vertriebskonzept Legen Sie im Detail dar, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung an die Kund:innen bringen wollen. Stellen Sie Ihren Vertriebsprozess vor und nennen Sie die geplan ten Vertriebswege. Berücksichtigen Sie bei der Auswahl der Vertriebswege die jeweils entstehen den Kosten (Gehälter, Umsatzbeteiligungen etc.). Zeigen Sie auf, wie Sie sich den Aufbau Ihres Vertriebs vorstellen; erläutern Sie Anforderungen an die Qualifi- kation und Anzahl Ihrer Vertriebsmitarbeiter:innen. Stellen Sie auch Zukunftsbetrachtun gen an und über- legen Sie, wie Sie Ihre Vertriebsstrategie veränderten Produkten oder Kunden be dürf nissen anpassen. Ein vollständiges Vertriebskonzept umfasst auch die Preisgestaltung. Bei der Festlegung des Prei ses für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sollten Sie sich an den Preisen vergleichbarer oder derzeit verwendeter Produkte oder Dienstleistungen orientieren. Schätzen Sie ab, wie viel den Kund:innen der zusätzliche Nutzen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung wert sein könnte und wie überzeugend Sie den Kund:innen diesen Zusatznutzen deutlich machen können. Sollten Sie Händler:innen einschalten, berücksichtigen Sie deren Handelsspanne. Prüfen Sie dann im Rahmen der Stufe 8 Ihres Geschäfts- plans (3-Jahres-Planung), ob Sie mit dem erzielbaren Preis kostendeckend arbeiten können. 18 Fragen Welchen Absatz wollen Sie erreichen (Schätzung)? Wie wird sich Ihr Absatz/ Unternehmensergebnis auf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen (Schätzung)? Welche Zielgruppen können Sie durch welche Vertriebs- kanäle erreichen? Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben planen Sie ein? Tipp: Holen Sie Kostenvoranschläge für Werbung/ Werbemittel ein. Prüfen Sie Kosten und Nutzen verschiedener Marketinginstrumente. Internet-Tipp: Das Portal im Gründerland Baden-Württemberg www.startupbw.de

Marketing/Vertrieb Wer immer nur tut, was er schon kann, bleibt immer nur das, was er schon ist. Henry Ford I. Absatzförderung/Werbung Stellen Sie kurz dar, wie Sie Ihre Kund:innen auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Abhängig von Art und Preis Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung werden Sie zwischen verschie- denen verkaufsfördernden Maßnahmen wählen, z. B. Anzeigen, Plakaten und Messeständen. Ziel der ersten Werbeaktionen muss sein, die Einzigartigkeit Ihres Angebots zu vermitteln. Idealerweise gelingt der Werbung die Verknüpfung von Produkt und Kundennutzen so perfekt, dass Ihre Kund:innen allein Ihr Produkt als Lösung ihres spezifischen Problems oder Bedürfnisses wahrnehmen. Fragen Wie machen Sie Ihre Ziel- kund:innen auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie dazu? Welche Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung fallen während der Produkteinfüh- rung und welche später an? 19

Rechtsform Stufe 7 Rechtsform Aus der Zusammensetzung der Führungsmannschaft und der Organisationsstruktur eines Unternehmens leitet sich in der Regel auch die Rechtsform ab. Wie sich Ver- antwortlichkeiten und Know-how in Ihrem Unternehmen verteilen, konnten Sie bereits in Stufe 2 – Gründer(-Team) – ableiten. Schildern Sie an dieser Stelle nun, ob Sie Alleininhaber:in Ihres Unternehmens sein werden oder die Geschäftsidee mit Partner:innen verwirklichen wollen. Falls Letzteres der Fall ist, stellen Sie die Funktionen der einzelnen Gesellschafter:innen und die Gesellschafterstruktur dar (Kapitaleinlage/Haftung, Übernahme von Funktionen im Unternehmen). Geben Sie an, welche Rechtsform Sie wählen und warum. Fragen Welche Rechtsform wählen Sie? Welche Gesellschafterstruktur planen Sie und wie verteilen sich die Gesellschaftsanteile? Berücksichtigt die Rechtsform die Interessen der Gesellschafter:in? Soll die Haftung auf das Firmen- vermögen begrenzt werden? Ist eine nachträgliche Zufuhr von Eigenkapital problemlos möglich? 20

Rechtsform Die Wahl der Rechtsform ist eine wichtige Entscheidung auf Ihrem Weg in die Selbstständigkeit, in die Sie frühzeitig eine:n Steuerberater:in oder Rechts- anwalt/-anwältin einbeziehen sollten. Dabei sollten Sie persönliche, steuer- liche, betriebswirtschaftliche und gesellschaftsrechtliche Kriterien genau abwägen. Eine erste Unterscheidungshilfe für die einzelnen Möglichkeiten erhalten Sie anhand der nachfolgenden Kriterienaufstellung. Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand Bei Fragen zur Rechtsform Ihres Unternehmens, zu Werk-, Arbeits-, Miet- und Leasingverträgen, zu allen anderen etwa erforderlichen vertraglichen Gestaltungen sowie zu Ihren Allgemeinen Geschäftsbedingungen und zu den datenschutzrechtlichen Bestimmungen wenden Sie sich an einen Rechtsanwalt/-anwältin oder Notar:in. Bei Fragen zu den finanziellen Konsequenzen der jeweiligen Rechtsform und der steuerlichen Behandlung von Einnahmen, Ausgaben und Ver- mögenswerten Ihres künftigen Unternehmens sollten Sie außerdem eine:n Steuerberater:in zurate ziehen. Was ist Ihnen besonders wichtig? Einzelunternehmen GbR PartG/PartGmbB OHG KG GmbH & Co. KG GmbH UG (haftungsbeschränkt) AG Mindestkapital nötig Haftungs- beschränkung Wenige Formalitäten Eintrag ins Handelsregister nein nein nein nein nein ja ja ja ja nein nein möglich** nein z. T. z. T. ja ja ja ja ja ja nein nein nein ja (mit Musterprotokoll) ja (mit Musterprotokoll) nein ja* nein Partnerschaftsregister ja ja ja ja ja ja * nein bei Freiberufler:innen oder Kleingewerbetreibenden ** Sonderregelung der Gesellschafter:innen bei beruflichen Fehlern 21

Rechtsform Menschen mit einer großartigen Idee gelten so lange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat. Mark Twain Rechtsform Kapital/Mindesteinzahlung kein festes Kapital keine Mindesteinlage vorgeschrieben kein festes Kapital keine Mindesteinlage vorgeschrieben kein festes Kapital keine Mindesteinlage vorgeschrieben Einzelunternehmen GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts PartG Partnerschafts- gesellschaft (nur für Freiberufler:innen) PartGmbB Partnerschafts- gesellschaft mit beschränkter Be- rufshaftung (nur für Freiberufler:innen) OHG Offene Handelsgesellschaft KG Kommandit- gesellschaft GmbH & Co. KG KG mit Komple- mentär-GmbH als persönlich haftende Gesellschafter:innen GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Unternehmer- gesellschaft (UG) haftungsbeschränkt 1 € Gründer- zahl Haftung 1 unbeschränkt mit Geschäfts- und Privatvermögen mind. 2 mind. 2 Gesellschaft und Gesellschafter:innen (auch mit Privat- vermögen) für Gesellschaftsschulden, gesamtschuld- nerische Haftung Gesellschaft und Gesellschafter:innen (auch mit Privat- vermögen) für Gesellschaftsschulden, gesamtschuld- nerische Haftung, Sonderregelung zur Haftung der Gesellschafter:innen bei beruflichen Fehlern Bei dieser Rechtsform gelten grundsätzlich dieselben Regeln wie bei der „einfachen“ Partnerschaftsgesellschaft PartG. Ausnahmen bestehen jedoch bei der Haftung. Bei der Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung (PartGmbB) … kein festes Kapital keine Mindesteinlage vorgeschrieben kein festes Kapital keine Mindesteinlage vorgeschrieben, jedoch Kommanditeinlagen für Kommanditist:innen (Höhe beliebig) mind. 2 mind. 2 KG: kein festes Kapital, mind. 2 keine Mindesteinlage vorgeschrieben, jedoch Kommanditeinlagen für Kommanditist:innen (Höhe beliebig) GmbH: Mindeststammkapital: 25 000 € Mindeststammkapital: 25 000 € Mindesteinzahlung bei Gründung: 12 500 € Besonderheit bei Gründung einer Ein-Mann-GmbH: Der/Die Alleingründer:in hat in Höhe des nicht sofort geleis teten Teils einer Bareinlage eine Sicherheit zugunsten der künftigen GmbH zu bestellen. mind. 1 mind. 1 Gesellschaft und Gesellschafter:innen (auch mit Privat- vermögen) für Gesellschaftsschulden, gesamtschuld- nerische Haftung Komplementäre (persönlich haftende Gesellschaf- ter:innen) unbeschränkt, Kommand-itist:innen in Höhe der Einlage (Haftungsbeschränkung tritt in der Regel erst nach Eintragung im Handelsregister ein) lediglich die GmbH haftet als Komplementär mit ihrem Gesellschaftsvermögen, daher ist im Ergebnis die Haftung für die Gesellschafter:innen wie bei einer GmbH beschränkt, ggf. persönliche Haftung des/der Geschäftsführer:in nur mit Gesellschaftsvermögen (Haftungsbe- schränkung tritt erst nach Eintragung in das Han- delsregister ein), ggf. persönliche Haftung des/der Geschäftsführer:in nur mit Gesellschaftsvermögen (Haftungsbe- schränkung tritt erst nach Eintragung in das Han- delsregister ein), ggf. persönliche Haftung des/der Geschäftsführer:in. Es gelten jedoch strenge Transparenzvorschriften. nur mit Gesellschaftsvermögen (Haftungsbeschrän- kung tritt erst nach Eintragung in das Handelsregister ein), ggf. persönliche Haftung des Vorstandes AG Aktiengesellschaft Mindestgrundkapital: 50 000 € mind. 1 22

Rechtsform Entscheidungsbefugnis/Vertretung Formalitäten/Kosten Vertrag/Formvorschriften Alleinentscheidung des/der Inhaber:in gemeinsame Geschäftsführung und Vertretung durch alle Gesellschafter:innen, sofern im Gesell- schaftsvertrag nichts anderes geregelt ist Gewerbeanmeldung Kosten gering Gewerbeanmeldung Kosten gering schriftlicher Gesellschaftsvertrag nicht zwingend erforderlich, aber zu empfehlen gemeinsame Geschäftsführung und Vertretung durch alle Gesellschafter:innen, sofern im Gesell- schaftsvertrag nichts anderes geregelt ist Anmeldung zur Eintragung in das Partner- schaftsregister Kosten relativ gering schriftlicher Gesellschaftsvertrag zwingend erforderlich … haftet für berufliche Fehler nur die Gesellschaft mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Es gibt keine persönliche Haftung. Voraussetzung bei der Anmel- dung einer PartGmbB ist der Nachweis einer Berufshaftpflichtversicherung, die für die gesamte Partnerschaft gilt. Die Mindestversicherungssumme regelt das jeweilige Berufsrecht. gemeinsame Geschäftsführung und Vertretung durch alle Gesellschafter:innen, sofern im Gesell- schaftsvertrag nichts anderes geregelt ist Bestellung von Prokurist:innen möglich weitgehend persönlich haftende Gesellschaf- ter:innen, in besonderen Fällen Beteiligung der Kommandit:innen erforderlich Bestellung von Prokurist:innen möglich Gewerbeanmeldung und Anmeldung zur Eintragung in das Handelsregister Kosten relativ gering Gewerbeanmeldung und Anmeldung zur Eintragung in das Handelsregister Kosten relativ gering schriftlicher Gesellschaftsvertrag nicht zwingend erforderlich, aber zu empfehlen schriftlicher Gesellschaftsvertrag nicht zwingend erforderlich, aber zu empfehlen Geschäftsführer:in der Komplementär-GmbH, in besonderen Fällen Beteiligung der Kommanditist:innen erforderlich Bestellung von Prokurist:innen möglich siehe KG siehe GmbH siehe KG siehe GmbH Geschäftsführer:in Geschäftspolitik: Gesellschafterversammlung, sofern vorhanden Aufsichtsrat Bestellung von Prokurist:innen möglich Gewerbeanmeldung und Anmeldung zur Eintragung in das Handelsregister hohe Gründungskosten schriftlicher Gesellschaftsvertrag zwingend erforderlich Mindestinhalt gesetzlich geregelt notarielle Beurkundung notwendig Geschäftsführer:in Gewerbeanmeldung und Eintragung in das Handelsregister geringe Gründungskosten schriftlicher Gesellschaftervertrag oder Musterprotokoll bei einfachen Gründungen notarielle Beurkundung notwendig Vorstand Geschäftspolitik: Aufsichtsrat, Haupt- versammlung Bestellung von Prokuristen möglich Gewerbeanmeldung und Anmeldung zur Eintragung in das Handelsregister insgesamt sehr umfangreiche Formalitäten hohe Gründungskosten schriftlicher Gesellschaftsvertrag zwingend erforderlich Mindestinhalt gesetzlich geregelt notarielle Beurkundung notwendig 23

3-Jahres-Planung Stufe 8 3-Jahres-Planung Tipp: • Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung mitbringen, empfehlen wir Ihnen, Expert:innen (Steuerberater:in oder Wirtschaftsprüfer:in) in Ihre Planung einzubeziehen. Kapitalgeber:innen analysie- ren Ihre Zahlen nach den Kriterien Plausibilität und Realisierbarkeit. Zahlen, die Sie mündlich erläutern, können wesentlich besser nach- vollzogen werden. Achten Sie darauf, dass die Zahlen zu Ihren Ausführungen in den anderen Bausteinen passen! • Verwenden Sie zur Kalkulation selbst erstellte Excel-Tabellen oder fertige Kalkulationsprogramme. Fragen Welche Investitionen wollen Sie kurzfristig tätigen? Liegen Kostenvoranschläge/ Angebote vor? Haben Sie Reserven für Preis- steigerungen und Unvor- hersehbares, beispielsweise Konjunkturschwankungen, berücksichtigt? Die 3-Jahres-Planung besteht aus Gewinn-und-Verlust-Rechnung, dem Liquiditäts- und Finanzplan und dem Kapitalbedarf. Anhand dieser Übersichten stellen Sie in der 3-Jahres-Planung abschließend die Chancen und Risiken dar, die sich für Ihr Unternehmen aufgrund äußerer Einflüsse ergeben können. Über die Liquiditätsplanung wird im folgen den Schritt der Kapitalbedarf Ihres Unternehmens bestimmt. Planzahlen lassen sich nach dem Start in der Regel nicht 1 : 1 umsetzen. Daher fragen viele Gründer:innen: Wozu die ganze Arbeit? Folgende Aspekte sollen Sie motivieren, sich eingehend mit dem Thema 3-Jahres-Planung auseinanderzusetzen. Sobald Ihre Planzahlen erarbeitet sind, können Sie beurteilen, ob Ihr Vor- haben wirtschaftlich rentabel ist und ob es sich lohnt, Zeit und Geld in dieses Projekt zu inves tie ren. Dies ist eine wichtige Basis, um auch Dritte, z. B. Kapitalgeber:innen, von dem Vorhaben zu überzeugen. Indem Sie Ihre Kalkulation zu Papier bringen, setzen Sie sich messbare Ziele und defi nieren, was Sie erreichen wollen. Die Zahlen sind Ihr erstes Controllinginstrument. Durch Vergleich von Plan- und Istzahlen können Sie Abweichungen feststellen und eingreifen. Und genau dies wird von Ihnen erwartet: überlegtes, unternehmerisches Handeln. Dokumentieren Sie alle bei der Aufstellung Ihrer Finanzplanung getroffenen Annahmen und gehen Sie bei der Abschätzung von Zielgrößen schrittweise vor. Die Umsatzentwicklung beispielsweise lässt sich von der Größe des Marktes, der durch Ihre Zielgruppe definiert ist, dem angestrebten Markt- anteil sowie den geplanten Stückpreisen ableiten. Eine so aufgebaute und beschriebene Gedankenkette ist nachvollziehbar und erweckt Vertrauen. Vermeiden Sie unbedingt das umgekehrte Vorgehen, vom angestrebten Gewinn zurück auf die dazu nötigen Umsätze zu rechnen. Achten Sie darauf, dass alle Kostenpositionen realistisch geschätzt sind. Führen Sie vor allem bei den Werbekosten mit an, welche Medien Sie in welcher Häufigkeit nutzen wollen, und gründen Sie Ihre Kostenschätzungen auf recherchierte Kontaktpreise. Überprüfen Sie, ob geplantes Umsatz- wachstum und anvisierte Werbeausgaben zusammenpassen. 24

3-Jahres-Planung Investitionsplanung Die Investitionsplanung liefert zusammen mit der Personalpla nung die Daten- grundlage für die Gewinn-und-Verlust-Rechnung und die Liquiditäts- und Finanzplanung. In die Investi tionsplanung gehen alle Güter ein, die Sie anschaffen, um sie langfristig für Ihr Geschäft zu nutzen. Dazu zählen unter anderen Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge, Computer, Software oder die Erst ausstattung Ihres Warenlagers. Die zu berücksichtigenden Beträge umfassen den Anschaffungspreis ohne Mehrwertsteuer plus Nebenkosten (z. B. für In stallation) minus Rabatte und Skonti. Denken Sie daran, dass der Ausbau des Geschäfts in den Folgejahren häufig weitere Investitionen erforderlich macht. Hohe Investitionen verursachen Kosten, die die Ertragslage Ihres Geschäfts belasten. Andererseits muss aber die reibungslose Umsetzung Ihrer Geschäftsidee gewährleistet sein. Halten Sie die Kosten so niedrig wie möglich. Hinterfragen Sie kritisch, ob alle Anschaffungen von Anfang an für einen leistungs- und konkurrenzfähigen Betrieb notwendig sind. Die angeschafften Güter sind entsprechend ihrer Nutzungsdauer abzuschreiben. Das heißt, die Wertminderung, die durch die Nutzung entsteht, ist in der Rentabilitäts- planung als Kostenblock in der Rubrik „Abschreibungen“ zu erfassen. Personalplanung Wenn Sie für Ihr Unternehmen qualifiziertes Personal benötigen, vergewis- sern Sie sich, dass über den Arbeitsmarkt entsprechend ausgebildete Mitar- beiter:innen zu bekommen sind. Hinterfragen Sie, ob Sie Vollzeitbeschäftigte auslasten oder ob Sie zunächst mit Teilzeit- oder Aushilfskräften arbeiten können. Achten Sie auf Plausibilität bei den Angaben Ihres Liquiditäts- und Finanzplans. Stellen Sie dar, welche Mitarbeiter:innen mit welcher Qualifikation und wel- chem Gehalt Sie zu den verschiedenen Zeitpunkten einstellen wollen. Beachten Sie, dass Sie die gesamten Personalkosten berücksichtigen müssen. Dazu gehören neben dem Stunden-/ Monatslohn die Lohnnebenkosten, die von Ihnen an die Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflegeversicherung abzuführen sind. Weihnachts-, Urlaubsgeld, vermögenswirksame Leistungen und freiwillige Sozialleistungen erhöhen zusätzlich Ihre Personalkosten. Internet-Tipp: Internetplattform für Nachfolger:innen und Existenzgründer:innen www.nexxt-change.org 25

3-Jahres-Planung Wichtig: • Beachten Sie, dass bei steigenden Umsätzen auch die Kosten steigen. Gehen Sie kritisch alle Kosten positionen an. Berücksichtigen Sie auch, dass bei Expansion ggf. weitere Investi- tionen erforderlich werden. • Führen Sie Ihr Unternehmen in der Rechts- form einer Kapitalgesellschaft, z. B. GmbH, und weisen Ihre Planzahlen Anlaufverluste auf? Achten Sie dann bitte darauf, dass Ihr Unternehmen mit ausreichend Eigenkapital ausgestattet ist. An dernfalls droht Ihrem Unternehmen die Überschuldung und damit die Insolvenz! • Stellen Sie Ihre Planzahlen den Istzahlen vergleichbarer Unternehmen gegenüber. Bei gravierenden Abweichungen in den Kosten- strukturen sollten Sie diese plausibel in Ihrem Geschäftsplan erklären. Dies trägt dazu bei, Dritte von der Realisierbarkeit Ihres Vorhabens zu überzeugen. Hilfreiche Branchenreports finden Sie im www.sparkassen-shop.de Gewinn-und-Verlust-Rechnung Sie hilft Ihnen abzuschätzen, wie viel am Ende eines Geschäfts jahres übrig bleibt. Im Wesentlichen geschieht dies durch die Planung der Umsätze und der Kos ten. Den Jahresüberschuss (Gewinn) oder -fehlbetrag (Verlust) errechnen Sie, indem Sie alle Kos ten eines Geschäftsjahres von den Erträgen abziehen. Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt im laufenden Geschäfts- jahr und wird die Rechnung dafür erst im Folgejahr beglichen, müssen Sie in der Rentabilitätsvorschau den Ertrag aus dem Verkauf angeben, obwohl noch kein Geld in Ihre Kasse geflossen ist. Dieses Prinzip gilt genauso für Aufwen- dungen, die Sie nicht sofort, sondern erst im Folgejahr bezahlen müssen. Auf der Basis der Stufe 3 und 4 können Sie Ihren Umsatzplan aufstellen. Strukturieren Sie die Kosten in die Bereiche Personalkosten, Sachkosten, Zinskosten und Abschreibungen. Überlegen Sie, welchen Umsatz Sie erwirtschaften müssen, um Ihre privaten Lebenshaltungskosten mit dem Unternehmen verdienen zu können. Dazu zählen unter anderem: Haushaltsgeld Miete oder Kosten für Wohnungseigentum (Strom, Heizung, Wasser, Grundsteuer) Versicherungsbeiträge (z. B. Haftpflicht-, Kranken-, Berufsunfähigkeits-, Renten-, Lebensversicherung) Unterhaltsverpflichtungen Raten für bestehende Kredite und Leasingverträge wiederkehrende Beiträge und Gebühren (Telefon, Vereinsmitgliedschaften) Ihr Gehalt berücksichtigen Sie unter Personalkosten, wenn es sich bei Ihrem Unter nehmen um eine Kapitalgesellschaft, z. B. eine GmbH, handelt. Gesell- schafter:innen einer Personengesellschaft bestreiten ihre privaten Lebens- haltungskosten aus dem Jahresüberschuss. 27

3-Jahres-Planung 28 Fragen Welche Entwicklungen er- warten Sie bei Umsätzen und Kosten in den nächsten drei Jahren? Welche kalkulatorischen Kosten (kalkulatorische Miete bei eigengenutzten Räumen, Unternehmer lohn bei Einzel- unternehmer:innen) müssen Sie berücksichtigen? Wie setzen sich Ihre Planum- sätze zusammen? Welche Absatzmengen, welche Preise, welche Produkte/Dienst- leistungen liegen Ihren Anga- ben zugrunde? Sind die prognostizierten Umsätze nachfragebedingt realisierbar? Gibt es hierfür überzeugende Argumente? Liegen erste Aufträge vor? Lassen sich die geplanten Umsätze mit den geplanten Kapazitäten (Mitarbeiter:innen/ Technik) realisieren? Wie ist die Auslastung Ihrer Kapazitäten bei den angegebenen Umsatz- größen? Haben Sie sich über die verschiedenen Finanzierungs- formen informiert? Haben Sie in Ihrem Geschäfts- plan den konkreten Standort genannt? Bietet dieser Standort genügend Raum, um zu expandieren? Wie hoch ist Ihre Mietauf- wandsquote? Vergleichen Sie diese mit den branchen- üblichen Werten. Berücksichtigen Sie, dass es sich hier um Fixkosten handelt. Die Miete müssen Sie zahlen, auch wenn Sie nicht den er- hofften Um satz machen können! Zu welchen Konditionen können Sie den Mietvertrag vorzeitig beenden? Wie setzen sich die Kosten für Werbung zusammen? Reichen die Beträge für die Finanzierung der von Ihnen vorgesehenen Maßnahmen aus? Welche Versicherungen haben Sie abgeschlossen? Sind alle wesentlichen Risiken berücksichtigt? Welche Beiträge fallen in welcher Höhe an? Handelt es sich um Pflichtbeiträge? Wer übernimmt die Buchfüh- rung/Beratung in Ihrem Unter- nehmen? Zu welchen Konditionen? Passen die angegebenen Zins- aufwendungen zum Kapital- bedarf?

Liquiditäts-/Finanzplanung Sie sorgt dafür, dass Sie den Über- blick über Zahlungseingänge und -ausgänge behalten und nicht plötz- lich mit leeren Taschen dastehen, was letztlich Zah lungsunfähigkeit und ein Insolvenzverfahren zur Folge hätte. Das Prinzip der Liquiditäts- planung ist einfach: Erfassen Sie Höhe und Zeitpunkt aller Ein- und Auszahlungen. Liquide bleibt Ihr Un ternehmen nur dann, wenn für jeden Zeitraum die Summe der Ein- zahlungen höher als die Sum me der Auszahlungen ist. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zu- trifft, müssen Sie Kapital zuführen. Die Summe aller zuzuführenden Beträge ergibt den Kapitalbedarf für den je weiligen Planungszeitraum. Die Liquiditätsplanung sollte zusätzlich eine Sicherheits reserve für zeitlich verzögerte oder aus- gefal lene Einzahlungen enthalten – etwa von Kun den, die Rechnungen nicht pünktlich begleichen (mindes- tens zehn Prozent des Gesamtkapi- talbedarfs). Prüfen Sie, ob Sie bei Ihrer Planung auch die Gründungskosten (Hono- rare für Notar:in, Anwalt/Anwältin, Gewerbeanmeldung, Mietkosten etc.) eingeplant haben. Kennen Sie die Zahlungsmoral Ihrer künftigen Kund:innen? Vergleichen Sie Ihre Einschätzung mit der Debitorenlauf- zeit in entsprechenden Branchen- reports. Was passiert, wenn eine/r Ihrer Kund:innen nicht zahlt? Beachten Sie saisonale Faktoren, die sowohl den Zeitpunkt der Einzahlungen als auch der Auszah- lungen beeinflussen können. Den- ken Sie darüber nach, Ihre Forderun- gen gegen Ausfälle zu versichern. Gerade in der Anlaufphase werden kaum Einnahmen fließen. Schätzen Sie diese Zeitspanne nicht zu kurz ein. Denken Sie beim Aufbau Ihres Unternehmens an eine funktionie- rende Buchhaltung, die Ihnen über Verbindlichkeiten und Außenstände jederzeit Auskunft gibt. Schreiben Sie zügig Rechnungen und – wenn es sein muss – auch Mahnungen. 3-Jahres-Planung Fragen Wie wird sich Ihre Liquidität kurzfristig (Detailplanung für die ersten zwölf Monate) aufgrund der geplanten Geschäfts tätigkeit entwickeln? Wie wird sich Ihre Liquidität mittelfristig (Grobplanung für die Quartale des zweiten und dritten Jahres) entwickeln? Wann erreichen Sie Ihre Gewinnschwelle (bei welcher Stückzahl bzw. Auslastung)? 29

3-Jahres-Planung Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen. Anton Bruckner Chancen und Risiken Gerade in jungen und rasch wach- senden Unternehmen müs sen auf- grund von Chancen oder Risiken, die sich plötzlich abzeichnen, häufig schnelle Entschei dun gen getroffen werden. Diese können weitreichende Konsequenzen für die Zukunft der Firma haben. Wenn Sie sich von sol- chen Situationen nicht überraschen lassen wollen, sollten Sie so wohl mögliche Risiken als auch Chancen für Ihr Unternehmen gedanklich vorwegnehmen und entsprechende Entscheidungen vorbereiten. Auch Ihre Liquiditäts- und Gewinn- und-Verlust-Rechnung sollten Sie noch einmal vor dem Hintergrund möglicher externer Einflüsse betrachten. Errechnen Sie beispiels- weise einmal, um wie viel Euro sich Ihr Umsatz verringern würde, wenn eine ganze Kundengruppe plötzlich kein Interesse mehr an Ihrem Pro- dukt hätte. Wie würde sich dies auf Ihren geplanten Gewinn auswirken? Gute Konzepte zeichnen sich durch eine angemessene Darstellung von Chancen und Risiken aus. Die folgenden Fragen unterstützen Sie bei der Erarbeitung einer Worst- Case-Betrachtung. Keine Gründung ist risikofrei und häufig führt eine zu optimistische Planung dazu, vorhandene Risiken zu unterschät- zen. Testen Sie deshalb Ihr Geschäfts- modell anhand realistischer Worst- Case-Szenarien. Setzen Sie hierzu eine unabhängige Worst-Case-Fi- nanzplanung auf, die Sie ebenfalls Ihrem Businessplan beifügen, z. B. im Anhang. Gehen Sie dabei beispielsweise von geringeren Umsätzen und/oder höheren Kosten aus. Wählen Sie ein Szenario, das Sie für unwahrscheinlich (versuchen Sie zu quantifizieren, wie unwahr- scheinlich), aber dennoch möglich halten. Dokumentieren Sie auch hier alle Annahmen und testen Sie, wie sehr sich der Break-even-Zeitpunkt in einem solchen Szenario ver- schiebt. Spielen Sie für sich mehrere solcher Szenarien durch. Auf diese Weise entwickeln Sie am besten ein Gefühl dafür, wie tragfähig Ihr Geschäfts modell ist und welche Größen für Ihren Erfolg besonders kritisch sind. 30 Fragen Wann stehen wichtige Ent- scheidungen für welche Geschäftsbereiche an? Welche zusätzlichen Chancen sehen Sie für Ihr Unternehmen? Inwiefern könnte Ihnen zusätz- liches Kapital ermöglichen, diese Chancen zu nutzen? Wie wird Ihre Planung für die nächsten drei Jahre im güns- tigsten und im ungünstigsten Fall aussehen? Verfügen Sie neben den einzu- bringenden Eigenmitteln über weitere liquide Vermögenswer- te, auf die Sie zurückgreifen könnten, wenn die Anlaufphase Ihres Unternehmens länger dauert als erwartet? Internet-Tipp: Kauf und Verkauf von Unternehmen www.s-unternehmensplattform.de

3-Jahres-Planung Kapitalbedarf Aus der Liquiditäts-/Finanzplanung geht hervor, wie viel Kapital Sie zu welchem Zeitpunkt benötigen, nicht jedoch, woher es stammt. Stellen Sie deshalb Ihren Kapitalbedarf dar und wie der Finanzierungsbedarf gedeckt werden soll. Prüfen Sie zunächst, welche Eigen- mittel Sie einsetzen können und wie hoch der verbleibende Fremdkapital- bedarf ist. Unternehmensgründun- gen sind ohne Fremdkapital nur in den wenigsten Fällen zu realisieren. Eigene Mittel sollten in angemesse- nem Verhältnis zu den Gesamtkos- ten eingesetzt werden. Bei Unternehmen mit ausgeprägter Anlaufphase (lange und/oder hohe Anlaufverluste) sind höhere Eigen- mittel wünschenswert, und zwar möglichst in Höhe der kalkulierten Anlaufverluste. Ist der Erstentwurf Ihres Geschäfts- plans fertig, sollten Sie sich von möglichen Kapitalgebern:innen Zusammensetzung des Kapitalbedarfs Anlaufkosten Betriebsmittel Investitionen über eine optimale Finanzierung beraten lassen. Erkundigen Sie sich nach Beratern:innen, die sich auf Existenzgründungsvorhaben spezi- alisiert haben und persönlich an der Entscheidung Ihres Finanzierungs- wunsches mitwirken. Damit Kapitalgeber:innen Sie von Anfang an kompetent beraten, stellen Sie dem/der Berater:in Ihren Geschäftsplan vor dem ersten Gespräch zur Verfügung. Diese Erst- version können Sie nach dem Gespräch weiterentwickeln. 32 Fragen Wie setzen sich Ihre Eigenmittel zusammen? Können Sie sie umgehend einsetzen und deren Existenz belegen? Wer übernimmt konkret den Part der Fremdfinanzierung? Aus welchen Bausteinen setzt sich die Finanzierung zusammen? Wie ist der aktuelle Stand der Verhandlungen? Liegen bereits Zusagen vor? Ist Ihre persönliche Bonität einwandfrei? Wie sieht Ihre Schufa-Auskunft aus? Sind Ihre fachliche und kaufmännische Kompetenz ausreichend? Sind Ihre Planzahlen realistisch?

3-Jahres-Planung Die Zukunft kann man am besten voraussagen, indem man sie selbst gestaltet. Alan Kay Kalkulieren Sie für dieses Gespräch etwa zwei Stunden Zeit ein und bereiten Sie sich so vor, dass Sie die wesentlichen Inhalte Ihres Vorhabens parat haben. Unzureichende Eigenmittel können bei einem Erfolg versprechenden Vorha- ben durch Beteiligungskapital kompensiert werden. Damit kann die Eigenka- pital-Quote erhöht und Spielraum für Fremdfinanzierung gewonnen werden. Damit Ihr Vorhaben nicht an fehlenden Sicherheiten scheitert, gibt es in jedem Bundesland Bürgschaftsbanken, die für Ihre Kredite bei Banken bürgen. Tipp: Bund und Land unterstützen Existenzgründer:in- nen mit einer Reihe öffentlicher Förderprogram- me. Merkmale, die öffentliche Förderprogramme vor allem in der Gründungsfinanzierung attraktiv machen können, sind die günstigen Zinsen, Tilgungsfreiheit in der Anlaufphase, teilweise auch Zinsfreistellungen und Haftungserleich- terungen. Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung Finanzierung Eigenkapital Fremdkapital Einlagen der Gründer Venture Capital Finanzierung aus Gewinn (= Selbst- finanzierung) Darlehen der Hausbank öffentliche Fördermittel Leasing Die für eine Investition erforderlichen Geldmittel werden in Eigen- und Fremdkapital unterteilt. öffentliche Förderkredite/ Existenzgrün- der:innendarlehen öffentliche Zuschüsse Internet-Tipp: Das Existenzgründer:innenportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie www.existenzgruender.de 33

Know-how Wer kann Ihre Fragen beantworten? Es gibt zahlreiche Beratungsangebote für Existenzgründer:innen – von der kostenlosen Broschüre bis zum/zur hoch bezahlten Unternehmensberater:in. Holen Sie sich so viele Informationen wie möglich, bevor Sie sich selbstständig machen. Eine umfassende Vorbereitung ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und vor allem für dauerhaften Erfolg. Ihr Konzept auf dem Prüfstand Manchmal kann es sinnvoll sein, einen alten Hasen nach seinen Erfahrungen zu fragen. Der WIRTSCHAFTS-SENIOREN-BERATEN e. V. ist ein Zusammen- schluss von Fachleuten aus Industrie, Handel und Handwerk, die aus dem aktiven Berufsleben ausgeschieden sind und ihr Fachwissen an die jüngere Generation weitergeben. Ehrenamtlich, unbürokratisch, praxisnah und hono- rarfrei. Die Ratsuchenden übernehmen lediglich einen pauschalierten Auslagenersatz (www.wirtschaftssenioren.net). Tipp: Allgemeine Beratungen zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung werden in der Regel von den Bundesländern zu 50 Prozent gefördert. Davon ausgenommen sind Beratungen zu Rechts- und Versicherungs fragen sowie steuerberatende Tätigkeiten. Für Jungunter- nehmen bis zu zwei Jahre nach der Gründung und Bestandsunternehmen gelten unterschied- liche Fördersätze. Wer Anstöße geben will, muss auch Anstoß erregen. Johannes Rau 34

Know-how Wie überzeugen Sie Ihre/n Geldgeber:in? Ohne Fremdfinanzierung (Kredite, öffentliche Fördermittel) kommt kaum ein Gründungsunternehmen aus. Wie Sie das wichtige Gespräch mit möglichen Kapitalgeber:innen erfolgreich über die Bühne bringen, erfahren Sie hier. Vorbereitung des Gesprächs Überlegen Sie, was bzw. wie viel Sie konkret von Ihrem/Ihrer Kapitalgeber:in benötigen. Überlegen Sie, welche Sicherheiten Sie bieten können. Bereiten Sie alle notwendigen Unterlagen vor und reichen Sie diese rechtzeitig vor dem vereinbarten Termin Ihrem/Ihrer Kundenberater:in ein, damit er/sie sich auf das Gespräch vorbereiten kann. Überprüfen Sie Ihren Geschäftsplan ständig auf Fehler und Lücken. Üben Sie das Gespräch zuvor mit Freunden. Informieren Sie sich über öffentliche Fördermittel und lassen Sie sich beraten. Vereinbaren Sie rechtzeitig einen Termin und planen Sie ausreichend Zeit ein. Schicken Sie Ihre Unterlagen zuvor an Ihre:n Kapitalgeber:in. Ihr Geschäftsplan Leasing-, Franchiseverträge …) (Formulare erhalten Sie bei allen Wichtige Unterlagen für den/die Kundenberater:in: • • Lebenslauf und Zeugnisse • Einkommens- und Vermögensauskunft Kreditinstituten) • Verträge (Entwürfe aller maßgeblichen Verträge, z. B. Miet-/Pacht-, Gebiets-, • Liste über Sicherheiten (Bürgschaften, Grundbuchauszüge …) • Bericht über eine Existenzgründungs- beratung • Personalausweis (wenn Sie noch nicht Kunde dieses Instituts sind) • Schufa – Selbstauskunft (wenn Sie noch nicht Kunde dieses Instituts sind) 35

Know-how Können setzt Fleiß voraus, Erfolg Ausdauer. Sprichwort Während des Gesprächs Treten Sie sicher und überzeugt auf. Betrachten Sie sich nicht als Bittsteller:in. Zeigen Sie, dass Sie mit Kraft und Begeisterung hinter Ihrer Geschäftsidee stehen. Geben Sie alle notwendigen Informationen zu Ihrem Vorhaben. Stellen Sie klar dar, was Sie erwarten. Fragen Sie Ihre:n Gesprächspartner:in nach ihrer/seiner Meinung. Lassen Sie sich die Kreditzusage schriftlich bestätigen. Nach dem Gespräch Geben Sie Ihrem/Ihrer Kreditgeber:in ausreichend Zeit, Ihr Vorhaben zu prüfen. Lassen Sie sich bei einer Ablehnung die Gründe erklären. Bedenken Sie diese Gründe und überarbeiten Sie Ihr Konzept. Wollen Sie Fördermittel nutzen, denken Sie daran, die Fristen einzuhalten und dass keine maßgeblichen Verträge vor Finanzierungszusage abgeschlossen sein dürfen. In der Gründungsphase und später Lassen Sie den Kontakt nicht abreißen. Informieren Sie Ihre:n Kapitalgeber:in rechtzeitig über alle Veränderungen. Geben Sie nie zu optimistische Planungen vor. Sprechen Sie rechtzeitig weiteren Finanzierungsbedarf mit Ihrem/Ihrer Berater:in durch. Internet-Tipp: Deutscher Franchise-Verband www.franchiseverband.com 36

Internet-Tipps im Überblick Institut der deutschen Wirtschaft Köln www.iwkoeln.de Existenzgründer aus Hochschulen www.exist.de Bundesverband junger Unternehmer www.junge-unternehmer.eu Patent- und Markenamt www.dpma.de Bundesverband der Selbstständigen www.bds-dgv.de Plattform für Nachfolger, Investoren und Ideenbörse www.s-unternehmensboerse.de Arbeitskreis und politische Interessenvertretung der Familienunternehmen www.familienunternehmer.eu Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie www.foerderdatenbank.de Hochschulprogramm für Unternehmensgründungen www.hoch-sprung.de Das Portal im Gründerland Baden-Württemberg www.gruendung-bw.de Sparkassen-Leasing – einfach unverwechselbar – Leasing bei der Sparkasse in Ihrer Nähe www.sparkassen-leasing.de Firmenkunden – der Bereich für Firmenkunden auf www.sparkasse.de Forschungs- und Entwicklungsinformationsdienst der Europäischen Gemeinschaft www.cordis.europa.eu Deutscher Franchise-Verband www.franchiseverband.com Die Fachgebietsliste der Patent- anwälte im Internet www.patentanwalt.de Bundesverband Deutscher Innovations-, Technologie- und Gründerzentren www.adt-online.de Internetplattform für Nachfolger und Existenzgründer www.nexxt-change.org Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften www.bvkap.de Informationen zu Förderprogrammen www.kfw.de Kauf und Verkauf von Unternehmen www.s-unternehmensplattform.de Auszeichnung für hervorragende Unternehmer in Deutschland www.deutscher-gruenderpreis.de Information und Beratung für Existenzgründerinnen www.existenzgruenderinnen.de Das Existenzgründerportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie www.existenzgruender.de Branchenreports und mehr www.sparkassen-shop.de Zentralverband des Deutschen Handwerks www.zdh.de Business Angels Netzwerk Deutschland www.business-angels.de Impressum Herausgeber: S-Communication Services GmbH Am Wallgraben 115, 70565 Stuttgart, www.dsv-gruppe.de Redaktion und Layout: Izabella Falon, Christina Wolff (verantw.) Druck: BluePrint AG, München