DSV_Jahresbericht

DSV_Jahresbericht_2021

Vorwort
Interview
Partner für Innovationen und Effizienz
Partner für mehr Erträge und Kundenbindung
Gremien
Partner fürs Ausschöpfen der Marktpotenziale
Partner für Kundenerlebnisse & Lösungen zur Kostensenkung
Vielfalt erleben
Lagebericht
Zahlenteil
Übersicht über die DSV-Gruppe

Inhalt 03 Vorwort 04 Interview 08 Partner für Innovationen und Effizienz Die Kompetenzmarke S-Management Services präsentiert sich mit dem Projekt „Immobilien- netzwerk“. Daneben weitere neue Lösungen aus der DSV-Gruppe, die Sparkassen stark machen. 28 Partner für Kundenerlebnisse & Lösungen zur Kostensenkung Die Kompetenzmarke S-Communication Services sorgt mithilfe von Bots und schlanken, fallab- schließenden Prozessen für mehr Erfolg im Kundengeschäft. Kostensenkungen ermöglichen weitere Lösungen aus der DSV-Gruppe. 14 Partner für mehr Erträge und Kundenbindung Die Kompetenzmarke S-Payment sichert mit vom Kunden her gedachten Angeboten die Marktpo- sition der Institute. Weitere Chancen zur Kunden- bindung bietet die DSV-Gruppe mit Lösungen zur Kundenaktivierung oder der S-Vorteilswelt. 20 Gremien 22 Partner fürs Ausschöpfen der Marktpotenziale Die Kompetenzmarke S-Public Services stärkt mit ihrem Leistungsangebot zum digitalen Rathaus die Position der Sparkassen bei öffentlichen Auftraggebern. 34 Vielfalt erleben Das neue Leitmotiv „Viel Begeisterung. Viel Zukunft. Vielfalt. Die DSV-Gruppe.“ ist der Kern einer neuen, attraktiven und authentischen Arbeitgebermarke nach innen und außen. 40 Lagebericht 44 Zahlenteil 46 Übersicht über die DSV-Gruppe Impressum Herausgeber: Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart Redaktion: Konzernkommunikation der DSV-Gruppe, Stuttgart: Andrea Steinwedel Konzeption und Gestaltung: Ralf Kustermann, Joachim Leutgen, Karl-Heinz Paczkowski, Diana Pfordte, KD1 Designagentur, Köln Redaktionelle Mitarbeit: Michael Köhnlechner Bildnachweis: Adobe Stock; Julia Berlin / Ber- lin & Cramer; DSV-Gruppe; getty images; Kreissparkasse Verden; Frank May, Georg Wendt / Picture- Alliance; Frank Reinhold; Sparkasse Münsterland Ost; Sparkassen- verband Baden-Württemberg; Stadt Münster; Janina Steinmetz; Stefan Specht / spechtinger fotografie; Heiner Witte Druck: BluePrint AG, München Personenbezeichnungen beziehen sich selbstverständlich auf alle Geschlechter.

Vorwort 02 / 03 Mit Ihrer DSV-Gruppe: Zusammen zum Ziel Zukunft „Mit unseren Partnern im Verbund realisieren wir automatisierte End-to-End- Prozesse, um die Institute bestmöglich zu entlasten.“ „Für innovative Payment- Lösungen gehen wir immer wieder auch neue starke Kooperationen außerhalb der Finanzgruppe ein. Mit Erfolg.“ „Wir haben uns neu aufgestellt. So können wir noch fokussierter und effizienter die Anforderungen unserer Kunden umsetzen.“ Stefan Roesler Ottmar Bloching Dr. Michael Stollarz Mitglied der Geschäftsführung Mitglied der Geschäftsführung Vorsitzender der Geschäfts führung der DSV-Gruppe der DSV-Gruppe der DSV-Gruppe

04 / 05 Interview mit Frank Demmer und Stefan Roesler „ Wir werden immer Partner sein“ Über die Vorteile und Erfolge ihrer Zusammenarbeit im Verbund sowie aktuelle wie künftige Herausforderungen diskutieren Frank Demmer, Vorstandsmitglied der LBS West und Vorsitzender der LBS-Strategiegruppe „Plattformen“, sowie Stefan Roesler, Mitglied der Geschäftsführung der DSV-Gruppe. Die DSV-Gruppe und die acht regionalen LBSn intensivieren seit ein paar Jahren ihre Zusammenarbeit an verschiedenen Stellen. Was gab hierfür den Ausschlag und welche Vorteile bringt Ihnen die Zusammenarbeit? Frank Demmer: Wir arbeiten für dasselbe Ziel: Die Kundenerfahrung im Umfeld des Sparkassenver- bunds wollen wir optimieren und die Leistungsange- bote der Sparkassen-Finanzgruppe dafür bestmöglich verzahnen. Je besser wir zusammen werden, desto mehr schaffen wir eine Win-win-Situation: DSV-Grup- pe und LBS optimieren ihre Services und integrieren sie so gut in das Gesamtpaket des Verbunds, dass die Sparkassen mit diesen Lösungen ihre Kundschaft nachhaltig optimal beraten können. Das Projekt ‚10.000 neue Bausparverträge‘ startete im April. Welche Bedeutung hat das Projekt für die LBS, welche Erwartungen und Ziele sind daran geknüpft? Demmer: Unser Anspruch ist, unsere Prozesse bestmöglich in das OSPlus der Sparkassen zu inte- grieren. Daran arbeiten wir weiter mit hoher Intensi- tät. Und ‚10.000 Bausparverträge‘ ist ein wichtiger Leuchtturm, um gemeinsam mit der DSV-Gruppe nachzuweisen, dass wir End-to-End-Prozesse nicht nur auf Charts schreiben, sondern auch in der Praxis umsetzen. Das Projekt trifft auf ein extrem positives Marktzinsumfeld für das Bausparen. Feiert doch das Produkt gerade Renaissance mit neuen Rekorden. In- sofern wünsche ich mir, dass wir nicht nur prozessual dazulernen, sondern sogar mit etwas Glück mehr Ge- schäft als 10.000 Bausparverträge generieren. Stefan Roesler: Unser gemeinsames Ziel ist es, digitale Vertriebsthemen ganzheitlich zum Erfolg zu bringen. Durch das Leuchtturmprojekt ‚100.000 Giro- konten‘ haben wir hier mit den Instituten, Verbänden und der Finanz Informatik wichtige Erkenntnisse ge- wonnen – und kennen die Optimierungsansätze für weitere Phasen. Unser systematisches Vorgehen mün- dete in eine End-to-End-Vertriebsoptimierung. Auf den wertvollen Erkenntnissen der Blaupause ‚100.000 Girokonten‘ basiert unsere intensive Zusammenarbeit mit der LBS-Gruppe und weiteren Verbundpartnern. Gemeinsam mit ihnen und den Sparkassen wollen wir Stück für Stück die zentralen Produkte vertrieblich op- timieren und Potenziale ausschöpfen. Dass wir damit genau auf den aktuellen Bedarf stoßen, bestätigt uns das positive Feedback unserer Partner. Am Ende steht aber auch das Leistungsversprechen, positiv in die GuV unserer Partner einzuzahlen. Intensivierung der Kundenansprache mit DataAnalytics-Kampagnen zum Thema Bausparen 2021: Was hat’s gebracht? Was folgt daraus für die Zukunft? Demmer: DataAnalytics-Kampagnen sind be- reits selbstverständlicher Bestandteil der Vertriebs- anbahnung. Es geht nicht darum, nachzuweisen, ob es funktioniert, sondern zu lernen, wie es am besten 

Interview Relaunch LBS-Portal mit SFP und Star Finanz: Was gab auch hier den Ausschlag für eine engere Zusammenarbeit im Verbund? Demmer: Die lbs.de ist nicht irgendeine Web- site, sondern Teil unserer Marke und Identität. Als Teil des Gesamtökosystems des Verbunds im Kontext Wohnen und Immobilie spielt sie eine Rolle im ge- meinsamen Sales Funnel. Denn sie generiert Leads nicht nur für die LBS, sondern letztlich auch für die Sparkassen, deren Finanzierungen immer Teil unserer Kundenlösung sind. Somit war es für uns nur logisch, dass wir Verbunddienstleister suchen, die mit uns den Relaunch der Website konzipieren und umsetzen. Wir gehen das Projekt in Scrum-Methodik und mit klar de- finierten Rollen an, die die Stärken der Partner zur Gel- tung bringen. Mit dem SFP arbeiten wir auch auf der bisherigen lbs.de zusammen und schätzen die hohe technische Expertise und das fundierte Verbundver- ständnis. Star Finanz verstärkt das Projekt durch sei- nen kundenzentrierten Blick. Wir sind überzeugt, dass dieses Set-Up eine Erfolgsformel ist. Unser Anspruch ist es, aus 1 + 1 + 1 am Ende 111 zu machen. Welches weitere Leuchtturm-Projekt im Verbund- geschäft bekümmert die DSV-Gruppe aktuell? Roesler: Ein spannendes Projekt ist die neue Dashboard-Lösung, mit der Verbundpartner ihre Kommunikation über gemeinsame digitale Vertriebs- maßnahmen mit den Sparkassen erleichtern. Konkret geht es darum, aus tiefen Nutzer- und Daten-Insights im vertrieblichen Closed Loop neue Erkenntnisse zu gewinnen und so die von Sparkassen durchgeführten Verbundkampagnen zu optimieren. Dieser Einblick und damit das Wissen über den Erfolgsgrad der Maß- nahmen fehlten bislang oft. Das Dashboard schafft für beide Seiten mehr Transparenz, also eine echte Win-win-Situation. Aktuell nutzt bereits die Deka die Lösung. Mehrere Versicherer, die LBS-Gruppe und der Sparkassen-Kreditpartner starten demnächst. Das Cockpit Immobilien ist ein Thema, das Sie in der Finanzgruppe stark vorantreiben. Wie bewerten Sie hier die aktuelle Entwicklung und Zusammenarbeit im Verbund? Demmer: Immobilien nehmen derzeit in mehrfa- cher Hinsicht eine Schlüsselposition ein: Kein Produkt bietet so viele unterschiedliche Bedarfspunkte in sei- ner Kundenreise wie die Immobilie – die Cross- und Upselling-Potenziale und damit die Ertragschancen sind immens. Zugleich ist unsere Ausgangsposition Stefan Roesler, Mitglied der Geschäftsführung der DSV-Gruppe.  geht. 2021 sind wir hierzu bereits erste Schritte ge- gangen, haben Potenzialkunden identifiziert und dem stationären Vertrieb zugeführt. Ob im Rahmen der Pi- lotierung im UDASt-Projekt des DSGV, gemeinsam mit SFP oder auch mit anderen Partnern wie der S-Rating: Wir werden die Selektionen verbessern und die Kam- pagnen weiter optimieren. Der automatisierten Kun- denansprache gehört die Zukunft – weil die Systeme immer besser werden und die Herausforderung, die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit dem richtigen Inhalt zu erreichen, im Wettbewerb ein kritischer Er- folgsfaktor ist. Roesler: Die LBS übernimmt hier eine Vorreiter- rolle. Denn als erster Verbundpartner setzt sie eine DataAnalytics-Kampagne mit Subzielgruppen ein. Auf diesem Weg gelingt ihr eine genauere Ansprache der Endkunden, was die potenzielle Abschlusswahr- scheinlichkeit erhöht. Das spiegeln Marktstudien, aber auch unsere Erfahrungen wider. Doch ganz gleich, um welche Produkte es auch immer geht, solche gezielten und regelmäßigen Ansprachen helfen, die Nähe zum Kunden aufrechtzuerhalten und weiter zu vertiefen. Mit den derzeitigen Kampagnen, auch für Sparkassen, haben wir bereits einen großen Schritt in die richtige Richtung gemacht. Weitere folgen.

06 / 07 Bessere Strukturen helfen uns dabei, die Angebote optimal beim Endkunden zu platzieren. So wollen wir mit der neuen Kompetenzmarke S-Communication Services stärker als bisher mit vertriebsunterstützen- dem Service unseren Sparkassen im Geschäft mit ihren Kunden helfen. Dafür verfügen wir über die notwendi- ge Expertise in den Fachthemen und das Know-how über die Sparkassenprozesse. Wir wissen, wie wir mit Automatisierung, Daten-Insights und Zentralisierung echte Mehrwerte für alle Beteiligten schaffen können. Wo gibt es perspektivisch für die LBSn weitere Optionen speziell in der Zusammenarbeit mit der DSV-Gruppe? Demmer: In kurzer Zeit haben wir viel gemeinsam auf den Weg gebracht. Dies nun im Team konsequent durchzuarbeiten und umzusetzen, hat erste Priorität. Ich glaube, wir können aus den Projekten noch viel ler- nen. Und ganz im Sinne der agilen Arbeitsweise wer- den wir neue Einsichten gewinnen, die Ausrichtung justieren und neue Projekte generieren. Weil sowohl die DSV-Gruppe als auch die LBS integrale und wichti- ge Teile der Finanzgruppe sind, werden wir immer ge- borene Partner sein. Der 10-Punkte-Plan für eine ge- meinsame Zukunft schreibt sich also fast von selbst. Wir müssen ihn nur mit Leben füllen.  Frank Demmer, Vorstandsmitglied der LBS West. LBS Demmer hervorragend: Wir haben 50 Millionen Kunden, sind im Team von Sparkassen und LBSn der größte Immobili- envertrieb Deutschlands, haben ein eigenes Immobili- enportal, mit der ZIMDB die größte Immo-Datenbank, mit der LBS einen Spezialisten für das Thema Wohnen und mit haus.de die erfolgreichste Content-Plattform rund um die Immobilie in Deutschland. Daraus kön- nen wir gemeinsam sehr viel mehr machen. Das muss uns schon deshalb gelingen, weil es dem Kunden zu- nehmend egal ist, wer ihm die Leistung bietet, die er sucht. Wenn wir es im Verbund nicht schaffen, werden es andere Anbieter tun. Roesler: Sparkassen sind zwar Marktführer im Bau- finanzierungsgeschäft. Hier werden jedoch bereits 35 Prozent der Neugeschäftsanfragen über Vermittler ad- ressiert. Dieser Anteil wird bis 2025 voraussichtlich auf rund 50 Prozent steigen. Insbesondere Vermittlungs- plattformen und unsere Wettbewerber erweitern ihre Wertschöpfungskette und bieten Kunden neben hoher Transparenz und Vergleichbarkeit in der Finanzierung auch weitere Mehrwerte über die ‚Baufi‘ hinaus an. Gemeinsam im Verbund mit den Sparkassen wollen wir hier ansetzen und die Kunden mit Mehrwerten in der Kundenreise halten. Darunter finden sich auch so hilf- reiche Tools wie der Vorteilhaftigkeitsrechner für eine neue Heizung oder Fotovoltaikanlage. Und natürlich sollten unsere Finanz- und Versicherungsprodukte nur einen Klick entfernt sein. Auch hier ist eine gnadenlo- se Sicht auf die Kundenreisen notwendig. Wir haben die Expertise und wissen, über welche Impulse der Kunde zur Sparkasse und LBS oder zu anderen Anbie- tern kommt. Daher geht es auch um die Verknüpfung der Kanäle der Sparkassen und LBSn mit den sozialen Medien, Suchmaschinen oder anderen Plattformen. Wie lässt sich die Zusammenarbeit im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe weiter stärken? Demmer: Entscheidend ist die Fähigkeit, sich ge- meinschaftlich konsequent am Kunden auszurichten. Gelingt es uns, die jeweiligen Stärken wechselseitig hervorzuheben, steigt der Wert unseres Gesamtpa- kets. Und letztlich gewinnen wir so an Marktmacht, um im Wettbewerb mit Plattformanbietern und Neo-Banken nachhaltig zu bestehen. Roesler: Ich stimme Herrn Demmer zu. Wir ha- ben das Potenzial, müssen aber besser darin werden, unsere Kompetenzen gegenseitig gewinnbringend zu nutzen. Unser gemeinsames Ziel, den Menschen Top-Lösungen rund um ihre Finanzen zu bieten, errei- chen wir heute mehr denn je am besten im Verbund.

08 / 09 Partner für Innovationen und Effizienz S-Management Services Zur Kompetenzmarke S-Management Services gehören die S-Management Services GmbH und die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft mbH. Im Fokus stehen Lösungen, die Kunden stark, Erfolge möglich und das Leben leichter machen. Dies auch mithilfe erfolgreicher Innovationen – wie sie alle Kompetenzmarken für ihre Kunden bereithalten. Den langfristigen Geschäftserfolg der Kun- den zu fördern, indem Kosten gesenkt, komplexe Themen beherrschbar und Daten nutzbar gemacht werden, ist die Mission der Kompetenzmarke. Unter ihrem Dach fungiert das Unternehmen S-Management Services als Softwarehaus. Mit seinen Erfah- rungen aus der Finanzgruppe positioniert es sich mit Public Forms nun auch im kom- munalen Sektor. Weitere Lösungsfelder sind Analytics-Anwendungen, Software- und Cloud-Services, IT-Security, Banking Forms und digitale Archivierung. Ziel ist es, die Kunden möglichst umfassend vor allem bei komplexen Themen zu entlasten, damit sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren kön- nen. So begleiten die Experten ihre Kunden auf dem Weg der Digitalisierung und Auto- matisierung. Ebenso stellen sie Lösungen bereit, die Erfolge und Potenziale sichtbar machen und datenbasierte Entscheidungen durch innerbetriebliche Standardreportings begleiten. Mithilfe der Tools und Lösungen spart die Finanzgruppe unter anderem jähr- lich circa 100 Millionen Euro bei der Banken- abgabe, erhöht die Effizienz und optimiert ihr Risiko-, Informations- sowie Einkaufs- management.  Über 1.000 Formularupdates über das Serviceportal „Die Formularfabrik“ und circa 410 Millionen Formularaufrufe unter OSPlus 700.000 Finanzberichte und 800 Branchen in EBIL 3,7 Mio. Objekte – Deutschlands größte Immobiliendatenbank (ZIMDB) Über 20 Jahre vergleichbare Zeitreihen in der Sparkassen- und Verbundanalyse Plattform (SVP)

Partner für Innovationen und Effizienz S-Management Services | Immobiliennetzwerk Gemeinschaftsprojekt mit schnellem Ergebnis war eine klare Rollenverteilung, um die Kernkompetenzen und Synergien ideal zu nutzen. Die eigentlich größte Heraus- forderung bestand darin, zu priorisieren und zu fokussieren.“ Agil und fokussiert Nicht jede gute Idee lässt sich gleich im ersten Schritt umsetzen, darüber war man sich im Projektteam einig. Also fokussierte das interdisziplinäre Team den Themenkomplex „Immobilie suchen und finanzieren“. Die zentra- le Frage: Was braucht eine Sparkasse für ihre Endkunden? Als zielführend erwies sich, dass die beteiligten Spar- Wie gestalten wir das Geschäftsfeld Im- mobilie zukunftssicher? Hintergrund der Frage ist die durch Digitalisierung zunehmende Konzentration auf gro- ßen Plattformen wie Immoscout oder Check 24: Die Player verbreitern ihre Wertschöpfungsketten – die Sparkassen riskieren, ihre Marktstärke einzubüßen. Die Frage nach der Zukunftssicherung beantwortet die Sparkassen-Finanz- gruppe unter anderem mit dem Projekt „Immobiliennetzwerk“. Den Impuls, sich den aktuellen He- rausforderungen schnell durch gemein- sam entwickelte Lösungen zu stellen, gaben elf Sparkassen. Mit ihnen machten sich die DSV-Gruppe und die Finanz Infor- matik im Herbst 2021 auf den Weg. Ziel des Projekts „Immobiliennetzwerk“: die Kundenschnittstellen absichern, indem man mit der s-immobilien.de und OSPlus ein verzahntes Plattform-Angebot entwi- ckelt, das die Kundenbedürfnisse entlang der gesamten Kundenreise Wohnen in den Blickpunkt rückt. „Ein ambitionier- tes Ziel, das wir in der Finanzgruppe nur gemeinsam erreichen können“, betont Dr. Olaf Oesterhelweg, Vorstandsmitglied der Haspa. Die erforderlichen Assets hierfür seien bereits vorhanden: „Wir haben ein breites Immobilienangebot, die Marktführerschaft in der Baufinanzie- rung und das Vertrauen der Kunden. Mit OSPlus und s-immobilien.de verfügen wir außerdem über die technischen Voraus- setzungen.“ Tabitha Kleine, Geschäfts- bereichsleiterin Aktiv Privatkunden der Finanz Informatik, ergänzt: „Durch Wei- terentwicklung und Verzahnung beste- hender Lösungen konnte in nur sechs Monaten eine für den Kunden durchgän- gige Lösung geschaffen werden. Wichtig Projekt mit Haspa und Finanz Informatik

10 / 11 „Die Plattform rund ums Wohnen ist ein ambitioniertes Ziel, das wir in der Finanzgruppe nur gemeinsam erreichen.“ Dr. Olaf Oesterhelweg, Vorstandsmitglied der Haspa kassen und ihre Endkunden frühzeitig in das Projekt eingebunden waren. Das Projektteam arbeitete mit agilen Me- thoden, Zwischenergebnisse wurden konsequent von Beginn an mit Kunden getestet und fortlaufend optimiert. „Alle Beteiligten haben dabei eng und mit viel Engagement zusammengearbeitet“, be- stätigt Oesterhelweg. Auch Kleine lobt die Lösungsorientierung im gesamten Projektverlauf: „Die gute Zusammenar- beit war von Offenheit und klarem Fokus auf das Zielbild geprägt. Es hat wirklich Spaß gemacht.“ „Unser gemeinsames Ziel ist es, die Sicht barkeit und Wertschöpfung im Geschäftsfeld Immo- bilie zu erhöhen.“ Tabitha Kleine, Geschäftsbereichsleiterin Aktiv Privatkunden der Finanz Informatik Mit Tempo und Weitblick Nach nur wenigen Monaten intensiver Projektarbeit steht alles bereit für die Pilotierung in den elf Sparkassen. S-im- mobilien.de, ZIMDB und OSPlus sind ver- zahnt und neue Features verfügbar. So etwa in der Kategorie Finanzierung (z. B. Haushalts- und Budgetrechner, Finan- zierungszertifikat) sowie in der Kategorie Immobilie mit Suchparametern und Ver- linkung der Wunschimmobilie zwischen Immobilienportal und OSPlus für den schnellen Zugriff in der Internet-Filiale. „Ohne den hohen Einsatz der DSV-Gruppe, die frühzeitig die Chance und Notwendigkeit des Projekts er- kannte, wäre es nicht möglich gewe- sen, diese agile Initiative zu starten“, meint der Haspa-Vorstand. Diese Ent- wicklungsdynamik in der Finanzgrup- pe wünschen sich Oesterhelweg und Kleine auch weiterhin. Dazu gehört für die Haspa, weitere mutige Schritte zu gehen und dabei groß zu denken. Denn „wir sind nicht nur Baufinanzierer, sondern Wohn-Manager“, der in jeder Lage die richtige Antwort parat habe. Der Bedarf nach Orientierung sei beim Kunden unverkennbar. Kleine sieht ebenfalls noch viel Potenzial für den weiteren Ausbau der Kundenreise. „Ne- ben einem breiten Immobilienangebot und attraktiven Finanzierungslösungen geht es darum, den Kunden rund um das Thema Wohnen im Ökosystem der Sparkasse zu halten. Denn mit dem Er- werb beginnt die Kundenreise erst.“ Ba- sierend auf der Gesamtstrategie „Rund um die Immobilie“, die beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband entwi- ckelt wird, dürften in der Finanzgruppe künftig zudem Themen auf der Agenda stehen, die den gesamten Lebenszy- klus einer Immobilie mit banknahen und -fernen Dienstleistungen unter- stützen: von der Wissensvermittlung sowie Objektsuche oder -akquise über den Finanzierungs- und Versiche- rungsabschluss bis zur Weitergabe der Immobilie (z. B. Verkauf, Erbe). So ent- stehen Mehrwerte für Vermieter, Mieter, Eigentümer und Sparkassen. 

Partner für Innovationen und Effizienz S-Communication Services | Service-Effizienz Bot-Lösungen gebündelt auf Kundendialogplattform Das Sparkassen-Finanzportal und S-Markt & Mehrwert unter- stützen bereits mehr als 120 Sparkassen mit leistungsstarken Chat- und Voicebot-Lösungen. Unter dem Dach der neuen Kompetenzmarke S-Communication Services bündeln beide Unternehmen ihre Bot-Expertise. Gemeinsam mit der Finanz Informatik (FI) als Technik- und dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) als Strategiepartner arbeiten sie am Ausbau der zentralen, KI-basierten Kundendialogplattform. Somit vernetzen sich die Kompetenzen in der Finanzgruppe für ein konsolidiertes, überschneidungsfreies Angebot, das große Effizienz- und Automatisierungsvorteile im Kundendi- alog entfaltet. Dr. Joachim Schmalzl, Geschäftsführendes Vorstandsmit- glied des DSGV, spricht von einem bedeutenden Meilenstein: „Mit der Finanz Informatik und der DSV-Gruppe haben wir ein abgestimmtes Zielbild, Rollenmodell und strategisches Vorge- hen für alle Kundendialogformen verabredet. Dies ist die Basis Zwei führende Bots für die Finanzgruppe für unser gemeinsames Ziel, über Kanäle hinweg den besten Kundenservice zu erreichen.“ Voice-Bot „Anna“ und Chat-Bot „Linda“ werden dabei die führenden Bot-Systeme auf der Kun- dendialogplattform. Die Kompetenzmarke S-Communication Services verantwortet aus einer Hand das Onboarding der Sparkassen und erarbeitet und pflegt die Dialoge sowie den Content auf der zentralen Wissensdatenbank. Als zentraler An- sprechpartner übernimmt sie außerdem den Support.  S-Payment | Mehrwert Kredit haben direkt am POS Am Point of Sale geht es um Finan- zierungen in Höhe von zweistelligen Milli arden-Volumen. Daher wird Buy- now-pay-later als Bezahloption immer relevanter. Wettbewerber, die hier mit Händlern kooperieren, sprechen na- türlich auch Sparkassenkunden an. Um die Finanzgruppe am POS stärker zu positionieren, haben S-Payment und S-Kreditpartner (SKP) gemeinsam den Expresskredit entwickelt: Er ist in die App „Mobiles Bezahlen“ integriert und mittels hinterlegter Karte direkt am POS abrufbar. Das Beispiel zeigt, wie inno- vative Produkte in der Finanzgruppe in enger Kollaboration entstehen: Inner- halb von knapp zwei Jahren trieben die federführende S-Payment und SKP das Produkt im agilen Projekt mit Partnern wie Star Finanz als App-Entwickler zur Marktreife. Eine zweimonatige Family- and-Friends-Phase mit fünf Sparkassen begleitete die letzten Etappen bis zum Rollout im Herbst 2021. 80 Prozent der Testenden würden das Produkt weiter- empfehlen, da es „einfach und unkom- pliziert“ sei sowie „schnell verfügbar“ und „selbsterklärend“.  Der Expresskredit ist die erste zusätzliche Anwendung in der App „Mobiles Bezahlen“.

12 / 13 Gemeinsame Events für den Verbund Rückblick SCOPElead Ausblick SCOPE22 SCOPE22: lebendig, interaktiv, emotional Als Business- und Mitmach-Festival für die ganze Finanzgruppe startet nach drei- jähriger Pause im September SCOPE22. Mit dabei sind wichtige Partner aus dem Verbund. Drei Tage lang heißt es „CALL TO ACTION“: voneinander und miteinan- der lernen, gemeinsam besser werden, Zukunft erleben und aktiv mitgestalten. Viele Live-Angebote und spannende For- mate sollen die erwarteten rund 5.000 Teilnehmenden aus der Finanzgruppe animieren. Neben Talk-Formaten, Round- Table-Gesprächen und Showcase Fac- torys gibt der „Call for Participation“ den Besuchern eine Bühne. Azubis und dual Studierende lädt die Young Talents Mas- terclass ein. Beim guten alten Kaminge- spräch in Form des Fireside-Chats tauscht man sich mit ausgewählten Speakern aus. Und die sind hochkarätig: bis zu 300 namhafte, inspirierende Persönlich- keiten, Überraschungseffekt garantiert. Was geben die Themen her? Es geht um grüne Immobilien und goldene Aussich- ten, um Nachhaltigkeit, Trends in Social Media und die Weiterentwicklung der Sparkassen-App. Oder darum, Regionen mit digitalisierten Angeboten für Handel und Kommunen lebenswert zu machen. Kryptogeld und Next Generation Payment stehen zur Diskussion, ebenso Bot-Stra- tegien und der Vertrieb der Zukunft. Wie stärken wir den Geschäftserfolg genera- tionenübergreifend von Boomern bis zur Generation Alpha? Auch darauf wird es Antworten geben. Gemeinsam im Ver- bund betont die DSV-Gruppe die Zusam- menarbeit mit ihren Partnern, zumal viele Themen Gemeinschaftsprojekte sind. Nicht zuletzt plant die Deka, ihr Marke- ting-Forum im Rahmen von SCOPE22 zu veranstalten.  www.scope-festival.de SCOPElead, das Entscheider:innen Event der DSV-Gruppe im Jahr 2021: Vorträge, Diskussionen, Workshops und viele neue Ideen. „Entwicklungen erkennen. Potenziale ableiten. Geschäftsideen entwickeln.“ Mit diesem Ziel startete im letzten Jahr SCOPElead, das Entscheider:innen Event der DSV-Gruppe. Auf das Video-Auftakt- event folgten drei Präsenzveranstaltun- gen in Berlin, Frankfurt und Stuttgart. Zu den beiden im Auftakt priorisierten Themen „Bestandskundenansprache in- tensivieren“ und „Nachhaltigkeit: neue Geschäftschancen schaffen“ stellte die DSV-Gruppe in den Präsenz-Events ers- te Lösungsansätze vor. Wertvollen Input für das konzeptionelle Weiterentwickeln hin zur effizienteren Marktbearbeitung gab es aus den Diskussionen mit den Top-Entscheidern. Sie bestätigten uni- sono ein „tolles Format, gute Challenge- Themen, wertvolle Impulse“. Das Projekt „Ansprache intensi- vieren“ ist seither weit gediehen. Ziel- bild für die kommenden Jahre: Die DSV-Gruppe begleitet die Sparkassen im gesamten Prozess der Kunden- ansprache, unterstützt durch automati- sierte Prozesse. Viele Anregungen der Institute und Verbundpartner hierzu aus Workshops und Gesprächen auf der SCOPElead flossen bereits in das neue Angebot zur automatisierten Kampa- gnenausspielung (AutKA). Bis Jahres- ende folgt noch ergänzend ein Leis- tungspaket mit einem Themenplan für monatliche Ansprachen zu Service- und Vertriebsthemen auf sparkasseneige- nen Kanälen. Alles inklusive Full Service für die Kampagnenausspielungen, Ziel- gruppenauswahl und Administration. Gemeinsam mit den an der SCOPElead beteiligten Sparkassen wird pilotiert und Praxis-Feedback fürs fortlaufende Optimieren gesammelt.

14 / 15 Partner für mehr Erträge und Kundenbindung S-Payment Die Erträge der Sparkassen durch innovative Payment-Lösungen und -Mehrwerte sichern: Das ist die Mission der Kompetenzmarke S-Payment. Wichtig ist, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Und Produkte sowie Services vom Kunden her zu denken und für ihn erlebbar zu machen. Diesen Ansatz verfolgen alle Unternehmen der Kompetenzmarke sowie die gesamte DSV-Gruppe. So stärken wir die Marktposition der Sparkassen-Finanzgruppe. Starkes dynamisches Wachstum im Pay- ment-Markt erhöht den Wettbewerbs- druck und ist zugleich die Basis für neue Geschäftsmodelle und Provisionsbrin- ger. Dazu müssen mehr Kontaktpunkte für eine starke Kundenbindung geschaf- fen werden. Die S-Payment nutzt mit diesem Ziel ein leistungsstarkes Netz- werk von Partnern innerhalb und außer- halb der Sparkassen-Finanzgruppe. Für die Entwicklung innovativer Lösungen greifen die Payment-Experten auf Mar- ket-Insights und Data-Research zurück. Kundenrelevanz erhöhen Girokonten steuern über 50 Prozent der Provisionserlöse im Kundengeschäft bei. Umso wichtiger ist es, dieses Anker- produkt durch erlebbares Payment wei- ter zu stärken: etwa mit Mehrwerten und Services rund um den Kaufvorgang am POS wie auch im E-Commerce. Innovati- onen wie S-POS, der Expresskredit oder Bezahlen mit der Apple Watch sind aktu- elle Beispiele für marktfähige, richtungs- weisende Lösungen für Händler und Pri- vatkunden. Begleitende Kommunikation für die jeweilige Zielgruppenansprache komplettiert die endkundenzentrierten Angebote und entlastet die Institute im Vertrieb vor Ort.  2,9 Mrd. Mal bezahlten Sparkassenkunden 2021 mit ihrer girocard. Der Kontaktlos-Anteil lag hier im Jahresdurchschnitt bei 72 Prozent.

Partner für mehr Erträge und Kundenbindung Arbeiten gemeinsam an der Vermarktung mobiler Bezahllösungen (v. li.): Melanie Brüschke, Abteilungsleiterin Vertriebsmanagement; Theresa Vogt-Endres, Produktsteuerung Payment; Wolfgang Nelius, stellvertretendes Vorstandsmitglied und Bereichsleiter Vertriebssteuerung; Stefanie Hammer, Produktsteuerung Payment. S-Payment | Mobile Bezahllösungen Guter Erfolg durch Innovationen und starken Vertrieb Sparkasse Koblenz Die Sparkassen-Finanzgruppe erzielte auch 2021 wieder ein überdurchschnitt- liches Wachstum bei den Zahlungen mit der Sparkassen-Card. Kunden zahlten rund 2,9 Milliarden Mal, was einem Plus von 11,5 Prozent gegenüber dem Vor- jahr entspricht. Der Kontaktlos-Anteil als Treiber des Wachstums stieg im Jahres- durchschnitt auf 72 Prozent. Weitere Impulse im Payment-Ge- schäft setzen neue, innovative Lösun- gen wie der Expresskredit für die App „Mobiles Bezahlen“ am POS und die girocard mit Apple Pay im E-Commerce. Seit Juli 2021 können Kunden mit der digitalen girocard in Apple Pay auch in Apps und im Internet einfach und sicher zahlen. Bereits 2,5 Millionen Sparkas- senkunden nutzten im Jahr 2021 Apple Pay, um mit ihrer girocard oder Sparkas- sen-Kreditkarte zu zahlen. Maßnahmen-Gesamtpaket im Vertrieb An diesen Wachstumsentwicklungen partizipiert auch die Sparkasse Koblenz. Hier stieg der Kontaktlos-Anteil an den girocard-Transaktionen von 38 Prozent 2019 auf 78 Prozent Ende 2021. Die Anzahl der Transaktionen mit Apple Pay erhöhte sich um mehr als das Dreifache innerhalb eines Jahres. Die Sparkasse

16 / 17 berichtet von einer stetig wachsenden Zahl an digitalisierten Karten und deren Nutzung. Dazu passt, dass sie ihre Geld- automaten auf NFC umstellt, sodass man mit der digitalen Sparkassen-Card in der Wallet App von Apple sowie in der App „Mobiles Bezahlen“ Geld abheben, einzahlen oder wechseln kann. Die Erfolgsstory der Sparkasse Koblenz gründet sich vor allem auf ihr starkes vertriebliches Engagement. Pay- ment-Lösungen, ob für die Ladenkasse oder im E-Commerce, pusht sie konti- nuierlich in einem Dreiklang aus Sensi- bilisierung, Verzielung und Penetration. So startet sie regelmäßig verschiedene Vermarktungsmaßnahmen – auch mit Unterstützung der S-Payment. Angefan- gen bei pay & win und Gewinnspielen für giropay über kostenlose Social-Me- dia-Kampagnen und Werbepakete für Händler bis hin zu einer befristeten Händleraktion. Um ihre Kunden mit den neuen Angeboten vertraut zu machen, organisiert sie digitale Wo- chen in den Filialen. „Der Erfolg resul- tiert aus dem Grundrauschen durch Einsatz standardisierter Medien an allen Kunden-Touchpoints, aber auch durch individuelle Aktionen sowie mo- tivierte und geschulte Mitarbeiter“, be- tont Wolfgang Nelius, stellvertretendes Vor standsmitglied und Bereichsleiter Vertriebssteuerung. Entsprechend ziel- gerichtet läuft die Ansprache bei der Gi- rokontoeröffnung: Neben der Abfrage der E-Mail-Adresse wird der Neukunde sogleich ans Online-Banking und an die S-App herangeführt. Für die weitere Kundenaktivierung nutzt die Sparkasse unter anderem das automatisierte und datenbasierte Ansprachemanagement des Sparkassen-Finanzportals. Darun- ter die digitalen Neukundenstrecken mit Themen wie mobiles und kontakt- loses Bezahlen. Die Frage nach den richtigen stra- tegischen Entscheidungen klärt die Sparkasse Koblenz nicht zuletzt in ana- logen oder digitalen Workshops mit der S-Payment. „Auf Basis unserer Erträge bei Privat- und Firmenkunden gewin- nen wir hier die notwendige Transpa- renz und holen uns die Legitimation für unsere Maßnahmen“, erklärt Nelius. So habe sich etwa die Vermarktung der Gold-Kreditkarte bei jungen Kunden als richtig erwiesen. Auch die Busi- ness-Kreditkarte für gewerbliche Kun- den als neues Zielfeld entwickele sich positiv – dank der guten Kooperation von Firmenkundenbetreuern und Pay- ment-Beratern.  Bezahlen mit der Apple Watch liegt im Trend. Bereits 2,5 Millionen Kunden nutzten 2021 Apple Pay, um mit ihrer girocard oder Sparkassen-Kreditkarten zu zahlen. PAYONE-Händlerbefragung Das stationäre Geschäft wird sich auch in Zukunft behaupten und nicht vom Online-Handel komplett verdrängt. Diese Einschätzung äußerten 74 Prozent von 340 meist stationären PAYONE-Händlern in einer Befragung. 22 Prozent der Be- fragten gehen davon aus, dass der Trend, im Geschäft am POS vermehrt mobil oder online zu bezahlen, bis 2025 weiter zunehmen wird. Damit bestätigt sich die Entwicklung, dass in puncto Bezahlen stationärer Vertrieb und E-Commerce verschmelzen. Potenzial Zahlungsverkehrsdaten Für 62 Prozent der Händler hat der Schutz des Käufers und seiner Daten oberste Priorität. Geht es um die Auswertung von Transaktionsdaten, steht die Anzahl der Stamm- und Neukunden und deren Aktivitäten an erster Stelle.

Partner für mehr Erträge und Kundenbindung S-Communication Services | Kundenaktivierung Kunden automatisch aktivieren Kunden effizient und kostengünstig auf unterschiedlichen Kanälen ansprechen: Das leistet die automatisierte Kampag- nenausspielung (AutKA). Der neue Ser- vice des Sparkassen-Finanzportals (SFP) nimmt den Instituten wichtige Schritte bei der Planung und Ausspielung von Kampagnen in der IF, der S-App und in Emma ab. Finanziert wird die AutKA für die Kampagnen der Gemeinsamen Sparkassenkommunikation über die Umlage des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands. Verbundpartnerkam- pagnen finanzieren die Verbundpartner. In einer neuen Pilotierung mit Regio- nalverbänden wird das SFP die Kampa- gnenplanung für alle Sparkassen eines Verbands übernehmen. Über das Tool Kommunikationswelt werden dann auch Briefmailings im Rahmen einer AutKA möglich. Weitere Optimierungen verschlanken den Prozess und erhöhen den Automatisierungsgrad dank neuer Technik. So soll die Kommunikations- welt noch 2022 auch als Buchungscock- pit fungieren, wobei die AutKA durch das SFP via OSPlus-Schnittstelle mög- lich wird. DataAnalytics-Kampagnen Auch sie sind zunehmend stark im Kom- men: Hier stieg die Zahl der Sparkassen von 15 auf 133 und die der Kampagnen- buchungen von 88 auf 600 im Zeitraum von Januar bis Dezember 2021. Die kon- tinuierlich weiterentwickelten Kampag- nen sind das Ergebnis einer intensiven Zusammenarbeit mit den Verbänden, Verbundpartnern, der Finanz Informatik und der Sparkassen Rating und Risi- kosysteme. Wohnwünsche auf Youtube Die erfolgreichen Youtube-Kampagnen schaffen regionale und zielgruppen- genaue Aufmerksamkeit. Bei der „Ei- genheim“-Kampagne adressieren zwölf Video-Ads je eine Teilzielgruppe mit deren individuellem Wohnwunsch. Laut Reporting der 2021 vom SFP ausge- spielten Kampagnen bei 48 Sparkassen im Bundesgebiet lag die Aufrufrate bei guten 40 Prozent. Sina hilft und lenkt Die smarte, persönliche Assistenz „Sina“ im Online-Banking weist Kun- den auf relevante Funktionen, Ser- vices und Produkte hin. 30 Sparkassen und zwei Regionalverbände haben die Entwicklung mit ihrer Expertise un- terstützt. Sina wird aktuell mit einigen ausgewählten Sparkassen pilotiert.  Die Youtube-Kampagne „Eigenheim“ trifft Immobilien-Interessenten mit hoher Zielgenauigkeit und forciert so den Vertrieb. Fast 700 Kampagnen gebucht Die Pilotierung zur AutKA lief 2021: An insgesamt 6 verschiedenen Kampagnen nahmen 233 Sparkassen teil, insgesamt gab es 698 Kampagnenbuchungen. Die Deka war als Verbundpartner dabei, 2022 sollen weitere Verbundpartner (LBS, SKP) hinzukommen und damit den Themenplan erweitern. Mit seinen Erfah- rungswerten unterstützte auch der Ost- deutsche Sparkassenverband die Ent- wicklungsarbeit. Wie groß das Interesse ist, zeigt sich an den Buchungszahlen für vier Kampagnen im 1. Quartal 2022: 311 Sparkassen waren dabei.

S-Communication Services | Kundenbindung leicht gemacht Aufwerten mit richtigen Mehrwerten Zu den weiteren Partnern, deren Lösun- gen Erträge steigern und Kunden en- ger binden können, gehört die S-Markt & Mehrwert (S-MM). Etwa indem sie Sparkassenprodukte und Kunden- schnittstellen mit integrierten Mehr- werten anreichert – was die Preisbe- reitschaft beim Kunden erhöht. Unter der Dachmarke „S-Vorteilswelt“ werden dafür die Mehrwertkomponenten nach einem Baukastensystem kombiniert und auf einer Plattform gebündelt. Den smarten Einstieg bieten die Standard-Mehrwerte, die integriert im Banking die Nutzungsquote erhöhen. Hinzu kommt S-Cashback, das den Kar- teneinsatz und -umsatz im stationären Handel steigert. Mit Premium-Mehr- werten wie Service- und Versicherungs- leistungen lassen sich Kontomodelle nach Angebot und Preis weiter diffe- renzieren. All diese Mehrwerte haben ein verbindendes Element: Sie zahlen unterm Strich auf das Girokonto als An- 8.000 Partner hat S-Cashback bereits, davon 7.000 stationäre und 1.000 Online-Händler. Insgesamt zahlten diese ihren Kunden 1,15 Mio. Euro S-Cashback-Gutschriften aus (2021). 78 % der Befragten bewerten S-Cashback als attraktiv bis sehr attraktiv (Umfrage S-Vorteilswelt 2022). kerprodukt ein. Dorthin zurück fließen die gesammelten Rückvergütungen auf Einkauf, Reisen oder Tickets und können so den Kontopreis ausgleichen. Mehr Alltagsrelevanz beim Kunden Kunden sind zunehmend preissensitiver und schwerer erreichbar. Mehrwerte wie S-Cashback und S-Reisewelt, die attrak- tive Geld-zurück-Vorteile bieten und im Kundenalltag stattfinden, tragen zum einen dazu bei, die reine Preiswahrneh- mung abzumildern und Instituten neue Preisspielräume zu eröffnen. Zum ande- ren erweitern sie die Kontaktpunkte zur Sparkasse und damit die Alltagsrelevanz ihrer Kernprodukte beim Kunden. Angesichts sinkender Marktanteile bei den Girokonten steht auch die Kun- denbindung im Fokus. Hier wirkt der Plattform-Gedanke der S-Vorteilswelt. Je mehr sich ein Kunde mit den inkludier- ten Leistungen vernetzt, desto schwerer fällt es, dieses Ökosystem und das damit verbundene Konto zu verlassen. All-in-one-Kundenerlebnis Wie jedes Ökosystem bündelt die S-Vorteilswelt eine Vielzahl von diver- sifizierten Partnerangeboten zu einem All-in-one-Kundenerlebnis, das stetig wächst. Neben dem flächendeckenden Ausbau des S-Cashback-Händlernetz- werks integriert die S-MM zusammen mit der LBS das neue Modul „Vorteils- welt Wohnen“. Zu den geplanten Er- weiterungen gehören auch nachhal- tige Mehrwerte und Leistungen rund um die Pflege. Kontinuierliche Weiter- entwicklungen halten Konten attrak- tiv, gerade vor dem Hintergrund der AGB-Thematik.  18 / 19 Interview zur S-Vorteilswelt mit Hans Josef Schmitz, Geschäftsführer der S-Markt & Mehrwert https://t1p.de/fpelt „Reine Konto - preis anpassungen brauchen gute Argumente. Diese lieferte uns S-Cash- back samt weiteren Mehrwerten. Das kam im regio nalen Handel und bei vielen Kunden gut an.“ Benedikt Braun, Vertriebsreferat und Digitale Strategie bei der Sparkasse Siegen

Gremien Gremien Gemeinsam ans Ziel Aufsichtsrat und Gesellschafter: Gemeinsam tragen sie die Verantwortung für die Weiterentwicklung der DSV-Gruppe als Dienstleister für die Sparkassen sowie die Verbundunternehmen. Silke Korthals Vorsitzende des Vorstands der Kreissparkasse Verden und Vorsitzende des Aufsichtsrats der Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Silke Korthals Vorsitzende des Aufsichtsrats Vorsitzende des Vorstands, Kreissparkasse Verden, Verden Helmut Schiffer stv. Vorsitzender des Aufsichtsrats (seit 01.08.2021) Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Essen, Essen Dr. Jürgen Thiele stv. Vorsitzender des Aufsichtsrats Verbandsgeschäftsführer, Hanseatischer Sparkassen- und Giroverband, Hamburg Hans-Werner Sander stv. Vorsitzender des Aufsichtsrats (bis 31.07.2021) Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Saarbrücken, Saarbrücken (bis 31.07.2021) Dieter Bauhaus Vorsitzender des Vorstands, Markus Groß Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Mittelthüringen, Erfurt (bis 30.04.2021) Sparkasse Neunkirchen, Neunkirchen (seit 01.08.2021) Peter Schneider Präsident des Sparkassenverbands Baden-Württemberg und Vorsitzender der Gesellschafter- versammlung der Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Aufsichtsrat Ralf Bäuerle Verbandsgeschäftsführer, Dr. Joachim Herrmann Verbandsgeschäftsführer, Christian Rhino Mitglied des Vorstands, Sparkassenverband Baden-Württemberg, Stuttgart (ab 01.10.2022) Sparkassenverband Baden-Württemberg, Stuttgart (bis 30.09.2022) Götz Bormann Vorsitzender des Vorstands, Förde Sparkasse, Kiel Guido Braun Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Hanau, Hanau (seit 01.05.2021) Andreas Götz Mitglied des Vorstands, Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart Wilfried Groos Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Siegen, Siegen Dr. Andreas Jahn Vorsitzender des Vorstands, SV SparkassenVersicherung, Stuttgart Bernd Jung Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Südpfalz, Landau (seit 01.01.2022) Siegmar Müller Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Südpfalz, Landau (bis 31.12.2021) Tanja Müller-Ziegler Mitglied des Vorstands, Berliner Sparkasse, Berlin Jörg Münning Vorsitzender des Vorstands, LBS Westdeutsche Landes- bausparkasse, Münster (seit 01.07.2021) Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, Frankfurt am Main Markus Rück  Vorsitzender des Vorstands, Sparkasse Ostprignitz-Ruppin, Neuruppin Werner Schäfer Vorsitzender des Vorstands, LBS Ostdeutsche Landesbausparkasse AG, Potsdam (bis 30.06.2021) Dr. Joachim Schmalzl Geschäftsführendes Vorstands- mitglied, Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Berlin Roland Schmautz Vizepräsident, Sparkassen- verband Bayern, München Stand: 01.08.2022

DSV-Gesellschafterstruktur Angaben in % SVN* 5,4 SVWL 8,1 SGVSH 5,4 SVSaar 5,4 SVRP 5,4 RSGV 8,1 74,2 Regionalverbände 20 / 21 8,1 LBBW 2,7 LBB 5,4 Helaba 25,8 Landesbanken 6,4 Nord/LB* 3,2 SaarLB* 10,8 SVBW OSV 5,4 5,4 SVB SGVHT 5,4 9,3 HSGV Regionalverbände Landesbanken * Indirekt beteiligt über NBV Beteiligungs-GmbH Ständige Vertreter in der Gesellschafterversammlung Peter Schneider stv. Vorsitzender der Gesellschaf- terversammlung (bis 31.12.2021) Vorsitzender der Gesellschafter- versammlung (seit 01.01.2022) Präsident des Sparkassen- verbandes Baden-Württemberg, Stuttgart Stefan G. Reuß stv. Vorsitzender der Gesellschaf- terversammlung (seit 01.01.2022) Geschäftsführender Präsident des Sparkassen- und Giroverbandes Hessen-Thüringen, Frankfurt am Main (seit 01.01.2022) Gerhard Grandke Vorsitzender der Gesellschafterversammlung (bis 31.12.2021) Geschäftsführender Präsident des Sparkassen- und Giroverbandes Hessen-Thüringen, Frankfurt am Main (bis 31.12.2021) Michael Breuer Präsident des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes, Düsseldorf Thomas Groß Vorsitzender des Vorstands der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, Frankfurt am Main Dr. Harald Vogelsang Präsident des Hanseatischen Sparkassen- und Giroverbandes, Hamburg Prof. Dr. Liane Buchholz Präsidentin des Sparkassen- verbandes Westfalen-Lippe, Münster Beate Läsch-Weber Präsidentin des Sparkassen- Ludger Weskamp Geschäftsführender Präsident des verbandes Rheinland-Pfalz, Mainz Ostdeutschen Sparkassenver- bandes, Berlin (seit 01.01.2022) Thomas Mang Präsident des Sparkassen - ver bandes Niedersachsen, Hannover* Prof. Dr. Ulrich Reuter Präsident des Sparkassen- verbandes Bayern, München Oliver Stolz Präsident des Sparkassen- und Giroverbandes für Schleswig-Holstein, Kiel Dr. Michael Ermrich Geschäftsführender Präsident des Ostdeutschen Sparkassenver- bandes, Berlin (bis 31.12.2021) Dr. Johannes Evers Vorsitzender des Vorstands der Landesbank Berlin AG, Berlin Cornelia Hoffmann- Bethscheider Präsidentin des Sparkassen- verbandes Saar, Saarbrücken Andreas Götz Mitglied des Vorstands der Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart * Ständiger Vertreter der Gesellschafterin NBV Beteiligungs-GmbH, Hannover Stand: 01.05.2022

22 / 23 Partner fürs Ausschöpfen der Marktpotenziale S-Public Services Die Kompetenzmarke S-Public Services steht für langjährige Erfahrungen in der Abwicklung von E-Payment-Transaktionen und Marktführerschaft im Kommunalmarkt. Mit ihrem vielseitigen Leistungsangebot fürs digitale Rathaus unterstützt sie Sparkassen, ihr Marktpotenzial auch in diesem Kundensegment voll auszuschöpfen. Die S-Public Services stellt gemeinsam mit den Spar- kassen integrierte E-Payment-Services für öffentliche Auftraggeber bereit – ergänzt um Lösungen für die Di- gitalisierung der Kommunen. Als wichtiger Partner bei der OZG-Umsetzung ist die S-Management Services mit Public Forms eingebunden. Insgesamt also beste Voraussetzungen, um mit digitalen Lösungen kommu- nale Kunden fit für die Herausforderungen der Zukunft zu machen. Der Sektor Smart City wächst und bietet den Instituten die Chance, mit paymentzentrierten, mo- dularen Services zusätzliche Erlöse zu generieren. Die Ticketshop-Lösung „Access“ und der S-Rechnungs-Ser- vice sind hierfür aktuelle Beispiele. Ziel der S-Public Services ist es, im Schulterschluss mit den Instituten die Marktanteile im Payment bei den kommunalen Kunden von 40 auf 60 Prozent zu steigern. Die Sparkassen profitieren dabei von wachsenden Pro- visionsausschüttungen. Um die Marktpotenziale voll auszuschöpfen, rücken deshalb neue kommunalnahe Zielgruppen in den Fokus, darunter Schwimmbäder, Ver- und Entsorgungsbetriebe sowie Vereine. Erste Er- folge gibt es auch bereits im wachsenden Segment der Universitäten und Hochschulen.  Um 83,7% stiegen 2021 bargeldlose Trans aktionen in Kommunen und kommunalen Unternehmen. 549 weitere Kunden 2021: Die Zahl der Kommunen und kommunalen Unternehmen mit der Multibezahllösung GiroCheckout erhöhte sich damit auf über 3.000.

Partner fürs Ausschöpfen der Marktpotenziale „Bei Digitalisierung als neuem Aufgabenfeld der Kommunen sehe ich die Sparkassen zusätzlich in der Verantwortung.“ Markus Lewe Stadt Münster und Sparkasse Münsterland Ost S-Public Services | Ein Interview mit Markus Lewe, Oberbürgermeister der Stadt Münster und Präsident des Deutschen Städtetags „ Ohne E-Payment kein E-Government“ Welche Rolle nehmen die Sparkassen in der Digitalisierung des öffentlichen Sektors ein? Markus Lewe: Eine wichtige, aber sie könnte noch größer sein. Praktisch alle Sparkassen befinden sich in kom- munaler Trägerschaft und sind daher dem Gemeinwohl verpflichtet. Wir wis- sen, dass etwa zwei Drittel der Kontakte zwischen Verwaltungen und Bürgerin- nen und Bürgern mit Geldbeziehungen zu tun haben. Ohne digitale Zahlungen funktioniert digitale Verwaltung also nicht. Anders gesagt: ohne E-Payment kein E-Government. Dies umzusetzen ist nicht trivial und braucht Technologie für sicheres digitales Bezahlen. Diese kommt in den meisten deutschen Städ- ten von den Sparkassen. Da könnte also noch mehr gehen – oder? Lewe: Die Sparkassen investie- ren viel in Technologie. Dieser Kurs ist richtig. Aber die technologische Ko- operation ist noch ausbaufähig. Die Sparkassen verfügen zum Beispiel über technische Möglichkeiten der sicheren und gesetzeskonformen Identifikation für Online-Prozesse. Diese müssen sie den Kommunen weiter zugänglich machen. Es geht auch um öffentliche Ladesäuleninfrastruktur, Dateninfra- struk tur, Kooperation mit den kommu- nalen Rechenzentren, Hochschulen, öffentliche Mensen und ebenso um die Versorgung Bedürftiger wie geflüchte- ter Menschen. All dies hat mit digitaler Infrastruktur und digitalen Zahlungs- prozessen zu tun. Und hier erwarte ich von den Sparkassen einen Führungs- anspruch und die Antwort auf folgende Fragen: Wie sieht öffentliche Digitali- sierung in zehn Jahren aus, und welche Rolle spielen die Sparkassen dann? Wie bewerten Sie vor diesem Hintergrund die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes? Lewe: Als Land mit der größten in Wirtschaftskraft und Bevölkerung Eu ropa sowie einer eigentlich sehr leis- tungsfähigen Verwaltung sollten wir auch in der Digitalisierung des öffent- lichen Sektors führend sein. Diesen An- spruch sehe ich im OZG derzeit nicht; aktuell ist es klar gescheitert. Ich bin ein großer Freund des Föderalismus. Ganzheitliche Digitalisierung muss man jedoch landesweit mit klarem Kurs aus- rollen. Dieser Kurs fehlt und wir setzen die falschen Prioritäten. Umso bedauer- licher, da die meisten Städte – wie auch Münster – die Digitalisierung wollen. 

24 / 25 S-Management Services mit S-Public Services Komplett- Lösung mit dickem OZG-Katalog Online-Formulare erstellen und pflegen kostet Zeit und Ressourcen, die den Kommunen häufig fehlen. Bei der Um- setzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) unterstützen deshalb S-Manage- ment Services und S-Public Services mit einem durchgängig digitalen Gesamt- angebot. Mehr als 400 Formulare stellt die S-Management Services im OZG-Leis- tungskatalog bereit. Dabei kooperiert sie mit den beiden führenden Fachver- lagen Boorberg-Verlag und Deutscher Gemeindeverlag. Die modernen, bei Be- darf auch individualisierbaren Formula- re im Branding der Kommune gibt es im Full Service. Dieser umfasst zudem notwendige inhaltliche Anpassungen im Hintergrund, was stets rechtssichere und aktuelle Formulare gewährleistet. Ausgezeichnetes E-Payment Der digitale Antragsprozess integriert neben der Möglichkeit, Unterlagen hochzuladen, auch die Funktion, Ge- bühren umgehend online zu bezahlen. Die S-Public Services unterstützt dabei mit Leistungen für Authentifizierung und E-Payment, sodass tatsächlich der gesamte Prozess digitalisiert abläuft. Übrigens, das Fachmagazin „eGovern- ment Computing“ zeichnete nach einer Leserbefragung die S-Public Services für ihr bürgerfreundliches E-Payment bei Kommunen und kommunalen Be- trieben aus: mit Silber im letzten und Gold in diesem Jahr.  S-Public Services | Sparkasse Münsterland Ost Sparkasse als Lösungsanbieter die S-Public Services verlassen, die gera- de bei komplexen Themen die passen- den Produkte bereithalte. „So gelingt es uns, bei akutem Bedarf der Kommunen schnell mit dem passenden Produkt zu reagieren“, sagt Knura.  Für ihre Kommunen ist die Sparkasse Münsterland Ost von jeher zentraler Ko- operationspartner. Aktuell auch, wenn es um Digitalisierungsprojekte im Kon- text der OZG-Umsetzung geht. Dazu zählen die elektronischen Fachverfah- ren wie beispielsweise Kfz-Zulassungen und Reitkennzeichen, die mit digitalen Bezahlverfahren implementiert werden. Denn am Ende der meisten Prozesse mit Bürgerkontakt stehen Gebühren. Inzwi- schen ist GiroCheckout bereits in 7 von insgesamt 13 Kommunen im Einsatz. Als weiteres für ihre Kommunen inte- ressantes Produkt nennt die Sparkasse Münsterland Ost den S-Rechnungs- Service der S-Public Services. Gefragter Problemlöser „Wichtig ist, in einem intensiven Kontakt mit den kommunalen Kunden die zen- tralen Themenfelder frühzeitig zu be- setzen und sich damit als Problemlöser zu positionieren“, erklärt Frank Knura, Bereichsleiter Firmenkunden und Vor- standsvertreter. Dabei könne er sich auf „ Bei der Digitalisierung in den Kommunen bringen wir uns gezielt mit ein.“ Frank Knura, Vorstandsvertreter und Bereichsleiter Firmenkunden bei der Sparkasse Münsterland Ost

Partner fürs Ausschöpfen der Marktpotenziale S-Payment | Marktpotenziale erschließen Mit starken Partnern Payment pushen Um die führende Position der Sparkas- sen im Payment zu festigen, geht die DSV-Gruppe auch Kooperationen au- ßerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe ein. So lassen sich Kontaktpunkte zum Endkunden erhöhen – genau da, wo es für ihn wichtig ist. 2,5 Millionen Sparkassenkunden letz- tes Jahr Apple Pay mit ihrer Sparkas- sen-Card oder Sparkassen-Kreditkarte – und damit eine Million mehr als im Vorjahr. Eine gute Zwischenbilanz, auch weil Apple Pay auf immer mehr Kanälen und Geräten möglich ist. Apple Pay breit aufgestellt Eine hohe Relevanz für innovatives Pay- ment hat die Partnerschaft mit Apple. Denn mit Apple Pay bringen die Spar- kassen die girocard seit Juli 2021 auch in den E-Commerce. Insgesamt nutzten Smartphone als Kartenlesegerät Die S-Payment und Samsung Electronics starteten im August 2021 eine Vertriebs- kooperation zur App „Sparkasse POS“ (S-POS). Somit können Geschäfts- und Gewerbekunden der Sparkassen Karten- Payment-Trends 80 Prozent Der Anteil der Großstädte ab 100.000 Einwohnern, die bei Verwaltungsdienstleistungen elektronische Bezahlverfahren einsetzen, stieg 2021 auf 80 Prozent (Bitkom: Smart City Index). 66 Prozent der Teilnehmenden an einer Online-Befragung empfinden das digitale Abwickeln von Behördenleistungen als Erleichte- rung (Initiative D21 u. TU München). 32 Prozent und damit jeder Dritte in Deutschland zahlen zumindest gelegentlich am POS kontaktlos per Smartphone. Jeder Fünfte würde es begrüßen, überall mit dem Smartphone bezahlen zu können (ECC-Paymentstudie). zahlungen (girocard und Kreditkarte) an einem Android-Smartphone akzeptie- ren. Die Geräte mit vorinstallierter App gibt es zu Sonderkonditionen in einem Webshop von Samsung. Zukunftsmarkt In-Car-Payment Das Einsatzspektrum neuer Bezahlver- fahren erweitert sich dank zahlreicher Kooperationen fortlaufend. Ein wichtiger Service für Verbrau- cher wird Mobile Fueling an Tankstel- len. Also gibt es auch hier neue Ko- operationen, denn In-Car-Payments gehören zur neuen Mobilität. Zum Be- zahlen muss man das Auto nicht mehr verlassen und Warteschlangen werden so vermeiden. Um bundesweit mobil an Tankstel- len zu bezahlen, die mit der Pace Tele- matics kooperieren, empfiehlt sich be- reits seit über einem Jahr die Pace Drive App: Tankkunden mit dieser App wählen die Zapfsäule in der App, geben nach dem Tanken den Betrag frei und fahren weiter. Möglich sind Apple Pay, giropay, die girocard oder die Kreditkarte. Ge- meinsam mit der S-Payment und PAY- ONE wurde das Verfahren in die App und in die Connected-Fueling-Plattform von Pace integriert. Ein neues Kooperationsbeispiel gibt die S-Payment mit der WEAT Elec- tronic Datenservice. Diese wickelt pro Jahr 370 Millionen Kartenzahlungen für weit über 5.000 Tankstellen ab. Nun wird giropay/paydirekt bis Mitte 2022 in die Plattform Mobile Payment Hub inte- griert. Der Hub standardisiert die Akzep- tanz verschiedener App-Zahlverfahren, sodass angeschlossene Tankstellen den Kraftstoffkauf aus Apps heraus oder via

Fahrzeug-Infotainmentsystem mit inte- griertem Payment kassieren. Die tech- nisch-kaufmännische Implementierung verantwortet die GIZS. Mit ihr agiert die S-Payment bereits bei Easy-Park, der meistgenutzten Parking-App in Euro- pa, und bei der führenden Clever-Tan- ken-App des Axel Springer-Verlags. Ein Klassiker ist seit Jahren die Kampagne mit Esso für kontaktlos zah- lende Kunden: Sie erhalten Lose, mit denen man 2021 E-Bikes, Rasenroboter oder Fernseher gewinnen konnte. Über 2,3 Millionen kontaktlose Zahlungen wa- ren das Ergebnis. (SEG) mit S-Management Services: Ladesäulen Ebenso im Fokus stehen Kooperationen mit Ladesäulenbetreibern und Energie- versorgern. Hier unterstützt als Partner der Sparkassen die Sparkassen-Ein- kaufsgesellschaft ihrem S-eMobility-Konzept für Ladeinfrastruk- tur: aktuell in 61 Projekten mit 275 La- depunkten und Payment-Terminals für kommunale wie für Firmenkunden plus 600 Ladestationen in 50 laufenden Pro- jekten. Bei Bedarf schult die SEG auch Sparkassenberater und vermittelt so die für Vertriebsgespräche hilfreichen Fak- ten und News zum Thema.  „Auch im Zukunftsmarkt für Mobilität etablieren wir mit unserem Netzwerk das Payment-Ökosystem der Sparkassen- Finanzgruppe.“ Erik Meierhoff, Mitglied der Geschäftsführung der S-Payment 26 / 27 S-Communication Services | End-to-End-Prozess Service für Zukunfts- kunden Kooperationen haben auch den Markt der Studierenden und damit Zukunfts- kunden im Blick. Um diese wichtige Zielgruppe frühzeitig zu erreichen, ent- wickeln die KfW, der Deutsche Sparkas- sen- und Giroverband sowie die Finanz Informatik gemeinsam mit dem zentra- len Anbieter S-Markt & Mehrwert eine digitale Antragsstrecke für den KfW-Stu- dienkredit. Der End-to-End-Prozess er- möglicht das digitale Beantragen direkt über die Internet-Filiale (IF). Das entlas- tet die Sparkassen im stationären Ver- trieb. Nach der Pilotierung startet der Produktlaunch ab Herbst. Ebenfalls via IF bieten Sparkassen künftig den Zu- gang zur BAföG-Plattform. In nur 30 Mi- nuten ermitteln dort Studierende ihren Anspruch, füllen den BAföG-Antrag aus und reichen ihn direkt ein. 

28 / 29 Partner für Kundenerlebnisse und Lösungen zur Kostensenkung S-Communication Services Zur Kompetenzmarke S-Communication Services gehören das Sparkassen-Finanzportal und die S-Markt & Mehrwert: mit ganzheitlichen Marketing- und Vertriebslösungen sowie Mehrwertleistungen, ergänzt um digitale und mediale Kundenservices. Wie alle anderen Kompetenzmarken der DSV-Gruppe ist sie Partner für Lösungen, die sich positiv auf die Kostenseite in den Instituten auswirken. Sparkassen stärken und ihren nachhalti- gen Geschäftserfolg mithilfe ganzheitli- cher, fallabschließender Kundenerleb- nisse sichern: Das ist die Mission der S-Communication Services. Sie versteht sich als zentraler Servicepartner der Sparkassen und Verbundpartner. Für die Institute soll es künftig noch leichter werden, mehr Kunden zielgerichtet zu Fast 700 ausgespielte AutKA-Kampagnen bei 233 Sparkassen im Jahr 2021 erreichen und zu binden. Dafür reduziert sie Komplexität, indem sie Leistungen einfach und ressourcenschonend ein- setzbar macht. Daten, Kommunikation, neue Technologien und neue Services vereint sie zu endkundenzentrierten Lö- sungen. Bereits jetzt lassen sich durch automatisierte Kundenansprache und -services zentrale Kunden-Touchpoints standardisieren. In der Folge werden Sparkassen von Routinetätigkeiten ent- lastet. Gleichzeitig erhöhen sich Service- level und Abschlussbereitschaft beim Kunden. All dies geschieht mit dem Ziel, Lösungen bereitzustellen, die den Ver- triebserfolg der Finanzgruppe stärken und so zu einem positiven Betriebser- gebnis in den Instituten beitragen. Die S-Communication Services steht nicht nur für die Kompetenzmarke: Ab Au- gust firmiert das Sparkassen-Finanz- portal unter diesem Namen. 

Partner für Kundenerlebnisse und Lösungen zur Kostensenkung S-Communication Services | Intelligente Bot-Lösungen Effizienz und Kundenerlebnisse Die Ressourcen und Prozesse zu opti- mieren, gehört zu den wichtigen Hand- lungsfeldern im medialen Kundenser- vice. Zugleich bringt eine effiziente Bearbeitung standardisierter Kunden- anliegen auch bessere Kundenerleb- nisse. Vor allem, wenn sie schnell, mög- lichst fallabschließend und rund um die Uhr erfolgen. Dies gelingt bereits in vie- len Sparkassen mit text- und sprachba- sierten Chat-Bots, deren Entwicklung die DSV-Gruppe in Projekten mit Sparkassen intensiv begleitet und vorantreibt. Mittel- brandenburgische Sparkasse Im Wettbewerb „Top Digitaler Assistent 2022“ von Computer Bild und Statista holte Chat-Bot „Linda“ in der Branche Finanzen Platz eins. Die Mittelbrandenburgische Sparkasse in Potsdam (MBS) nutzt den Chat-Bot „Linda vom Sparkassen-Finanzportal (SFP) und den Voice-Bot „Anna“ von S-Markt & Mehrwert (S-MM). Jährlich 6.000 Anfragen müssen dank Linda nicht mehr durch den Text-Chat oder das Kun- den-Service-Center (KSC) erledigt wer- den. Das heißt, 50 Prozent der 12.000 Anfragen kann der Bot fallabschließend bearbeiten. Auch Voice-Bot Anna entlas- tet die MBS bei telefonischen Kundenan- fragen. Mirko Simon, KSC-Abteilungsdi- rektor, wirkt neben weiteren Sparkassen intensiv an der Weiterentwicklung von Anna mit. Die Pilotierung startete im Herbst 2021, und die positive Resonanz bei Servicekunden veranlasst die Spar- kasse, Anna in diesem Jahr in den Re- gelbetrieb zu überführen. „Die gute Sprachmodulation und das richtige Sprechtempo sorgen für Akzeptanz“, bestätigt Simon. So analy- siert der Bot zum Beispiel aus dem von Kunden häufig geäußerten Satz „Ich habe meine Karte verloren“ den Kun-

30 / 31 S-Communication Services und die Fi- nanz Informatik (FI) ihre Kräfte: Anna und Linda werden auf der neuen Kun- dendialogplattform der FI integriert und mit einer zentralen Wissens- und Con- tentdatenbank vernetzt. Dadurch redu- ziert sich in Zukunft der Pflegeaufwand. Denkbar wäre perspektivisch etwa, dass Linda den Kunden aktiv aus dem Chat ohne Informationsverlust in den Tele- fonkanal an Anna überleitet oder an den passenden KSC-Mitarbeiter. Oder auch umgekehrt, denn dank der gemeinsamen Wissensbasis sind die Antworten auf die Kundenfragen synchronisiert. Ein weiteres Ziel ist es, das Kontakt- management auszubauen. Dazu ge- hört, schon heute vorzudenken, wie sich die digitalen Servicekontakte künftig auch vertrieblich weiterentwickeln las- sen. Vor standsmitglied Stephan Tillack betont: „Mit den kanalübergreifenden Lösungen gestalten wir in der Finanz- gruppe eine effiziente Bearbeitung selbst komplexerer Kundenanliegen. So erzeugen wir immer bessere Kundener- lebnisse. Hier zeigt sich die Stärke des Verbunds.“ Tillack skizziert, wie sich die Bot-Lösungen künftig als Impulskanal für Cross-Selling nutzen ließen: Wünscht ein Kunde etwa eine Limit erhöhung im Online-Banking, könnte der Bot ihn nach seinem Finanzierungsbedarf fragen, noch bevor die Limit änderung ausgelöst wird. Bei Bedarf ginge der Impuls dann an den Berater.  Das volle Potenzial der Bots ist noch lange nicht aus geschöpft, wissen bei der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam Vorstandsmitglied Stephan Tillack (rechts) und KSC-Abteilungsdirektor Mirko Simon. denwunsch „Karte sperren“. Das erspart ihm weitere Abfragen. Der Bot lotst den Anrufer durch den Service, indem er die Prozesse direkt in OSPlus initiiert und voll automatisiert durchführt. Das Projektteam für Anna, beste- hend aus S-MM und mehreren Spar- kassen, orientiert sich konsequent am Bedarf der Institute und ihrer Kunden. Im Fokus stehen die Fragen: Wo gibt es die höchste Entlastung? Und was sind die häufigsten Anfragen? Mittlerweile erkennt der Voice-Bot über 130 unter- schiedliche Kundenanliegen und kann mit dem Kunden auch eine aktive Feh- lersuche am Telefon betreiben. Dabei bewährt sich laut Simon bei vielen An- wenderproblemen im Online-Banking auch das integrierte FAQ-Modul, mit dem die Anrufer Hilfe zur Selbsthilfe erhalten: Per SMS erreicht sie ein Link zur jeweiligen Serviceseite in der Inter- net-Filiale. Eine erste Entlastung bringt der MBS auch die Softfact-Legitimation, denn diesen zeitaufwendigen Teil des Telefonats übernimmt die KI der Botlö- sung anhand verschiedener Legitimati- onskriterien. Anschließend gelangt der Kunde bei spezifischen Anliegen zum passenden Ansprechpartner im KSC oder zum Berater. „Der Voice-Bot nimmt Kunden an die Hand. Die Qualität des natürlichsprachlichen Sprachdialogsys- tems plus Legitimation und zielgerich- tetem Routing bringt uns perspektivisch einen enormen Effizienzgewinn“, zeigt sich Mirko Simon überzeugt. Gemeinsam für Service-Effizienz Es ist ein Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung für mehr Service- Effizienz. Dafür bündeln die beiden Unternehmen der Kompetenzmarke

Partner für Kundenerlebnisse und Lösungen zur Kostensenkung S-Management Services | DiAS Dokumente strukturiert archivieren Mit der Entscheidung für die „Digitale Aufbewahrungsstruktur“ (DiAS) votierte der Gesamtvorstand des Deutschen Sparkas- sen- und Giroverbands (DSGV) im September 2021 einstim- mig: Die bisherige S-Finanz-Nomenklatur wird von der S-Ma- nagement Services ab Januar 2022 übernommen. DiAS ist die fachlich-technische Empfehlung für das digitale, strukturierte und rechtssichere Archivieren von Dokumenten in der Finanz- gruppe – was deren interne Digitalausrichtung und -entwick- lung unterstützt und stärkt. Für die zwei Bereiche „Kunden- akte“ und „Betriebsakte“ versieht S-Management Services die Archivierungsstruktur mit Empfehlungen zu Definitionen, Hin- weisen zur Archivierung und mit Aufbewahrungsparametern. Vernetzt wird die strukturierte und digitale Dokumentenarchi- vierung mit OSPlus-Anwendungen und zudem künftig mit der Prozesslandkarte. Hinzu kommen ein neuer Postkorb für den Austausch und die Fragen der Vertragssparkassen sowie ein neues DiAS-Portal für exklusive Infos und relevante News zum Leistungsangebot.  S-Management Services | Aufwände im Gesamtprozess der Sparkasse reduzieren Digitaler Finanzbericht Ein wichtiger Schritt in Richtung Digita- lisierung im Firmenkundengeschäft ist der Digitale Finanzbericht. Als medien- bruchfreies und sicheres Verfahren op- timiert und beschleunigt er Firmenkun- denkreditprozesse und fügt sich so in die Digitalisierungsstrategie der Sparkas- sen-Finanzgruppe. Durch die perspekti- vische Anbindung an das OSPlus-Archiv werden die Institute zusätzliche Effizi- enzpotenziale erschließen können. In Zusammenarbeit mit Steuerbe- ratern, Wirtschaftsprüfern und IT-Dienst- leistern startete die deutsche Kredit- wirtschaft 2018 die Umstellung auf den medienbruchfreien Übertragungsstan- dard für den Digitalen Finanzbericht. Da- mit sind die elektronischen Bilanzen und Einnahmeüberschussrechnungen vom Steuerberater direkt ins sparkassen- eigene Analysesystem EBIL übertragbar. Rund 90 Prozent der Sparkassen sind für dieses Verfahren inzwischen registriert. Bei einem Großteil der Firmenkunden lässt sich die Auswertung der wirtschaft- lichen Verhältnisse mit reduziertem Auf- wand durchführen: Vor allem entfällt das Papierhandling beim Digitalen Finanz- bericht. Diese Bearbeitungskosten im Gesamtprozess einer mittelgroßen Sparkasse lassen sich bei jährlich circa 1.300 erfassten Einzelbilanzen in etwa halbieren. Allein für die Scankosten von 500.000 Finanzberichten in der Sparkas- sen-Finanzgruppe geht man von einem jährlichen Einsparpotenzial von mehr als 2,1 Millionen Euro aus. Für alle Beteiligten ein Gewinn Die S-Management Services stellt nicht nur Kommunikationspakete bereit. Ge- meinsam mit dem Projektpartner DATEV führt sie für Steuerberater Informations- veranstaltungen vor Ort bei Sparkassen, Verbänden und Akademien durch. Klaus Reichhart begleitet bei der DATEV pro- jektseitig die Marktbearbeitung zum Digitalen Finanzbericht und spricht von einer wachsenden Relevanz. Ein Selbst- läufer sei die Lösung trotz der bekann- ten Nutzervorteile damit jedoch noch nicht: Firmenkundenberater müssten den Digitalen Finanzbericht bei ihren Kunden systematisch nachhalten, denn häufig reiche es nicht, die Teilnahme- verbindlichkeitserklärung (TVE) für den Digitalen Finanzbericht mit einem An- forderungsbrief zu versenden. Reich- hart kennt Sparkassen, die ein Finanzie- rungsgespräch an die TVE knüpfen. Der Steuerberater als Multiplikator bewähre sich vor allem dann, wenn ein guter Kontakt zwischen ihm und dem Finanz- institut bestehe. Auch weil die Digitali- sierung bei Steuerberatern „kein flüchti- ger Hype“ mehr sei, dürfte nicht zuletzt der aktuell pilotierte sogenannte Rück- kanal den Digitalen Finanzbericht weiter pushen. Über ihn können Sparkassen auf Anforderung etwa aktuelle Kredit- daten wie Zins- und Tilgungsplan direkt für den Steuerberater bereitstellen. 

32 / 33 S-Management Services Gebündelte Beschaffung: Kostenvorteile mit der SEG Immer mehr Institute der Finanzgruppe sowie kommunale Kunden setzen auf Produkte und Lösungen der Sparkassen-Einkaufsgesellschaft (SEG). Statt selbst bei unterschiedlichen Anbietern einzukaufen, nutzen bereits über 650 Kunden die Online-Einkaufsplattform der SEG und profitieren von der gebündelten Beschaffung – mit Kosten- reduktionen von bis zu 40 Prozent. Klimaneutralität bezahlbar machen Wirtschaftlicher Erfolg muss nicht zulasten der Umwelt gehen: Die SEG brachte bereits 2012 ei- nen Nachhaltigkeits-Katalog mit mehr als 10.000 umweltfreundlichen Artikeln des Bürobedarfs auf den Markt und ergänzt seither ihr Sortiment kon- sequent um nachhaltige Alternativen, darunter das Finanzgruppen-exklusive klimaneutrale Um- weltpapier. Darüber hinaus bietet das kürzlich ver- öffentlichte „SEG Greenbook“ einen Überblick über das nachhaltige Produkt- und Dienstleistungs- portfolio des zentralen Einkaufsdienstleisters: von der Ladeinfrastruktur über die Abfallentsorgung bis hin zum CO2-Kalkulator. Hiermit können Insti- tute geplante Maßnahmen für Betrieb und Be- schaffung überprüfbar simulieren und eine geeig- nete Klimastrategie ableiten.  S-Payment | Online Sales Digitale Lösungen für schlanke Prozesse Online-Vertrieb im Payment-Standardgeschäft bringt Effizienz- vorteile: Im Firmenkundenportal der Sparkassen bestellen Händ- lerkunden zu jeder Zeit Terminallösungen via digitale Bestell- strecken fallabschließend. Der standardisierte Prozess reduziert den Aufwand für die Institute; die Bestellabwicklung übernimmt direkt der S-Händlerservice. Bereits 170 Sparkassen nutzen die- sen mit der Finanz Informatik entwickelten digitalen Service. Für den vertrieblichen Rückenwind sorgt die Vermarktungsunterstüt- zung durch das SFP. Daneben bewährt sich im Neugeschäft bei 269 Sparkassen das Vertragserfassungstool DAS: mit vereinfach- ter Vertragsanlage, schneller Produktbereitstellung und Transpa- renz über den Gesamtprozess. Geht es um Vertragsverlängerung mit Händlern, entlastet künftig eine neue Plattform, über die der S-Händlerservice für die Sparkassen Kunden per Mailing automa- tisiert anspricht und Vertragsverlängerungen über die digitale Abschlussstrecke ermöglicht.  S-Communication Services | Outbound-Telefonie Medialer Kundenservice der Zukunft Starker Push für den Outbound-Ver- trieb: Um das Geschäftsfeld „Medialer Kundenservice“ der S-Markt & Mehr- wert (S-MM) zukunftsorientiert aus- zurichten, startete im letzten Jahr das Projekt „Medialer Kundenservice der Zukunft“. Auf Basis einer umfassenden 360-Grad-Analyse wurden fünf hoch priorisierte Services erarbeitet, die bis 2025 sukzessive umgesetzt werden. Noch 2022 werden im Umsetzungspro- jekt die ersten Services konzipiert und aufgebaut. Im Fokus stehen dabei Auto- matisierungen in der Inbound-Telefonie sowie der Ausbau des Outbound-Ver- triebs mit abschlussorientierten Kam- pagnen und angebundenem Backoffice. Dafür kreiert die S-MM in Co-Creation mit Sparkassen Vertriebsansätze für eine aktive Kundenansprache wie etwa den Direktvertrieb von Zusatz- versicherungen oder neuen Konto- modellen. Sparkassen wird man damit eine direkte Wertschöpfung und Kun- den eine optimierte Customer Experi- ence bieten. 

Die Arbeitswelt der DSV-Gruppe Vielfalt erleben Mit einer attraktiven und authentischen Arbeitgebermarke positionieren sich die DSV-Gruppe und die einzelnen Kompetenzmarken nach innen und außen neu. So wird die DSV-Gruppe für potenzielle Bewerbende sichtbarer, nahbarer und erlebbarer. Ein Employer-Brand-Projekt mit dem Ziel einer neuen Arbeitgebermarke – warum eigentlich? Tatsächlich wollen wir die Bekanntheit der DSV-Gruppe mit ihren Tochter- und Beteiligungsun- ternehmen am Bewerbermarkt weiter erhöhen. Umso mehr gilt es, das Inte- resse für die Vielfalt in der Kultur und im Leistungsportfolio der DSV-Gruppe zu wecken. Und damit für den hoch spezi- alisierten Dienstleister in Deutschlands größter Finanzgruppe. Genau das leistet die neue Arbeitgeber-Kampagne – auf vielfältige Weise. „Viel Begeisterung. Viel Zukunft. Vielfalt. Die DSV-Gruppe.“ – so das Leitmotiv der Marke. Sichtbar wird ein attraktiver, dyna- mischer Arbeitgeber mit vielverspre- chenden Entwicklungsmöglichkeiten. Blick in unsere Arbeitswelten Die neue Employer Brand startete zum Jahresbeginn 2022 mit neu gestal- teten Karriereseiten, Stellenanzeigen und neuem Arbeitgeber-Imagefilm. Im Format „A day in a life of …“ stellt er Alltagsaspekte von Mitarbeitenden vor: Aus erster Hand gewinnen potenzielle Bewerbende Einblicke in die Jobs und in die Unternehmens- und Teamkultur. Hinsehen lohnt sich, zeigt sich doch, wie emotional verbunden die Mitarbeiten- den mit ihrem Job sind. Geführt wurden die Interviews in Zusammenarbeit mit Stepstone an den Drehorten Stuttgart und Berlin. Bewerbende können sich ein Bild machen auf der Karriereseite unter www.dsv-gruppe.de/karriere. Hier zeich- nen zudem in ähnlich persönlicher Art und Weise 16 Testimonials in ungestell- ten Interviews das Bild eines modernen, offenen Unternehmens. Auch das be-

34 / 35 „Die Vielfalt unserer Produkte ist schon enorm. Das bringt die unterschiedlichsten Menschen und Arbeitstypen unter ein Dach.“ Susanne Assistentin der Geschäftsführung / DSV-Holding „Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass ich im späteren Berufsleben in diese Richtung gehen möchte. Daher kann ich sagen, es hat sich mehr als gelohnt.“ Carlos Praktikant Qualitätsmanagement / S-Management Services reits gelebte hybride Arbeiten ist dort Thema. Beispielhaft präsentieren sich auf diesen Seiten vier der Testimonials. Ob Film oder Interview: Wer einen Berufseinstieg oder Karrierestep sucht, erkennt in den authentischen Storys, was die DSV-Gruppe so besonders macht – und dass man mit ihr auch per- sönlich eine richtige Wahl trifft. Vielfältige neue Brand-Motive Durch die Employer-Brand-Kampag- ne führen in den einzelnen Motiven Menschen in vielseitigen Arbeitssitua- tionen. Die versprochene Vielfalt aus dem Leitmotiv „Viel Begeisterung. Viel Zukunft. Vielfalt. Die DSV-Gruppe.“ wird jeweils im weiteren Text konkre- tisiert. Beispiel: „Vielfalt heißt bei uns, verschiedenen Köpfen und Ideen ein Zuhause zu geben. Darum fördern wir Austausch und neue Sichtweisen be- ruflich und persönlich.“ Neben den gruppenübergreifenden Motiven stel- len sich auch die Kompetenzmarken der DSV-Gruppe in eigenen Motiven vor. Das kommunikative Dach auf der Karriereseite lautet „In Unterschieden Chancen erkennen“. Genau das ist der Benefit aus Sicht der heutigen Mitar- beitenden – und der künftigen. In Social Media finden und gefunden werden Um auf dem Bewerbermarkt noch reich- weitenstärker zu agieren, erhöhen wir unsere Präsenz in den Social-Media-Ka- nälen und Karrierenetzwerken mit un- serem Active-Sourcing-Team: Über die Profile der Recruiter werden alle neuen Stellenanzeigen gepostet. So können deren Kontakte sie liken und teilen, wo- mit die Anzeigen möglichst viele Inte- 

Die Arbeitswelt der DSV-Gruppe Personalmanagement digital aufgestellt Fast alle Prozesse im Personal- management sind mittlerweile digitalisiert und laufen papierlos deutlich effizienter. So ersetzt seit 2021 die elektronische Personalakte einen 27 Meter hohen Papierstapel. Ein großer Modernisierungsschritt, der die HR-Mitarbeitenden auch von zeitaufwendigen Routineaufgaben entlastet. Ebenso sorgt die elektronische Unterschrift mit Adobe Sign für be- schleunigte Prozesse, gerade in Zei- ten von mobilem Arbeiten: Papierlos landen elektronisch unterschriebene Verträge in der elektronischen Perso- nalakte. Auch der digitale Zeugnis- manager verkleinert den Papierberg dank eines digitalen Workflows von der Beurteilung der Führungskraft bis zu den Unterschriften. Schließlich gewinnt dabei auch die Nachhaltig- keit: Mehr als 1.800 digital geführ- te Personalakten zahlen auf die strategische Leitlinie Nachhaltigkeit ein, da sie beträchtliche Mengen von Papier, Toner und Sonderabfällen einsparen.   ressenten und potenzielle Bewerbende erreichen. Denn die Erwartungshaltung qualifizierter Bewerbender hat sich ver- ändert. Vor allem in hoch qualifizierten und IT-nahen Berufen lässt man sich finden, anstatt sich auf eigene Faust zu bewerben. Deshalb identifiziert das Ac- tive-Sourcing-Team in Karrierenetzwer- ken (z.B. Xing und Linkedin) sowie Le- benslaufdatenbanken gezielt potenziell geeignete Kandidaten, um sie für eine offene Stelle zu gewinnen. Was diese freuen dürfte, denn dank der Direktan- sprache haben sie deutlich weniger Auf- wand. Und sie gewinnen von Anfang an tiefere Einblicke ins Unternehmen und einen frühen ersten Kontakt. Was wiede- rum die Employer Brand bestätigt und das Binden von Bewerbenden unter- stützt. Nicht zuletzt spart die Direktan- sprache hohe externe Beratungskosten. Kommt es nach dem Austausch mit interessierten Kandidaten aktuell nicht zu einer Zusammenarbeit, speichern wir die Talente in unseren Pools für künftige Projekte. Für einen intensivierten Dialog, auch mit der Zielgruppe der Bewerben- den, nutzen wir auf der Karriereseite eine Social Wall. Neu sind ebenso ein Azubi-Film und verschiedene Kommu- nikationselemente des Corporate De- signs. Darunter zum Beispiel Unterneh- mensbanner für die Profile der Mitarbei- tenden auf Portalen wie Linkedin und Xing. Und die neue unternehmensweite Du-Ansprache bezieht selbstverständ- lich auch die Bewerbenden mit ein. Das „unternehmensweite Du“ In der gesamten DSV-Gruppe lädt das „unternehmensweite Du“ zu einer of- feneren, abteilungsübergreifenden Zu- sammenarbeit ein. Über die Hierarchien hinweg stärkt ein Du das Wir-Gefühl und den Teamgeist. Das findet großen An- klang, wie die Reaktionen nicht nur der „Wir arbeiten an spannenden Themen im Bereich Digitali- sierung mit starkem Endkundenbezug und in einer sehr kollegialen und angenehmen Arbeitsatmosphäre.“ Haiko Leiter Systementwicklung und Business Engineering / S-Payment

36 / 37 „Kein Tag ist wie der andere! Neben regelmäßig wiederkehrenden Aufgaben ist mein Alltag reich an spannenden Herausforderungen, und es bleibt trotzdem genug Raum für neue Ideen und Kreativität.“ Carina Referentin / S-Public Services Mitarbeitenden in den sozialen Medien zeigen: 942 Likes und 32 Kommentare bei Linkedin. Auch Bewerbende sollen sich von Anfang an einbezogen füh- len und durch die unkomplizierte Um- gangsform einen einfacheren Einstieg ins Team der DSV-Gruppe finden. Pulsbarometer-Befragung 2021 Die Pulsbarometer-Befragung im Okto- ber 2021 umfasste die Mitarbeitenden der Muttergesellschaft DSV und einiger Tochtergesellschaften. Insgesamt ge- sehen zeigt die Befragung ein ähnlich positives Ergebnisbild wie schon im Jahr zuvor. Kurz die zentralen Ergebnis- se der Online-Befragung: Generell lässt sich mit 89 Prozent Zustimmung (über alle beteiligten Unternehmen) eine sehr hohe Identifikation mit dem Arbeitgeber und der eigenen Arbeit feststellen. Auch das soziale Umfeld stimmt, wie 88 Pro- zent bestätigen. „Ich arbeite gern hier“, sagen 94 Prozent, und fast ebenso viele sind „stolz, meinen Beitrag für das Unter- nehmen leisten zu können“. Auch wird eine sehr große Familienfreundlichkeit attestiert (93%). Die deutlichste Verbes- serung mit 10 Prozentpunkten betrifft die Wirkung der neuen internen Infor- mationskanäle und -formate: Über die „Entwicklungen, die das Unternehmen betreffen“, fühlt man sich „ausreichend informiert“. Auch in puncto Arbeitsplatz- ausstattung äußern sich die Mitarbeiter positiv. Viele positive Kommentare gab es zum Umgang des Unternehmens mit der Coronasituation. Coronateststatio- nen für Mitarbeitende und Besucher so- wie Impfangebote kamen gut an. Hoch- geschätzt wurde auch das Angebot an warmen Speisen und Snacks. Gelebte Vielfalt Menschen aus 22 Nationen arbeiten bei uns. Das Thema Diversität ist fest in der DSV-Gruppe verankert. Es umfasst Dimensionen wie Wertschätzung, Tole- ranz und Respekt, ganz unabhängig von Merkmalen wie etwa Nationalität, Ge- schlecht oder Religionszugehörigkeit. Der Begriff „Vielfalt“ bleibt dabei nicht nur eine Behauptung – wir leben Vielfalt in der Gruppe, in unserer Arbeitswelt und im Arbeitsumfeld. Vielfalt bereichert uns, sie stärkt das Wir-Gefühl – und da- mit ist sie ein wichtiger Teil unserer Un- ternehmenskultur.  Viel Wertschätzung. Viel Eindruck. Vielfalt. Die DSV-Gruppe. Mach den Einblick zum Ausblick für deine Zukunft. Bei uns kannst du von Anfang an Verantwortung übernehmen und Projekte eigenständig umsetzen. Denn wir möchten, dass du die Praxis kennenlernst, dich weiterentwickelst – und möglicherweise dein zukünftiges Tätigkeitsfeld bei uns findest. Jetzt bewerben: dsv-gruppe.de/karriere Nachwuchstalente im Blick – ob Praktikum, Werkstudententätigkeit oder Abschlussarbeit: In der Jobbörse gibt es immer Angebote.

Die Arbeitswelt der DSV-Gruppe Kurz-Interview Drei Fragen an Anastasia Held Anastasia Held ist seit Oktober 2021 als Agile Coach bei der DSV-Holding im Personalmanagement aktiv. Zuvor war sie bei der LBBW. 01 Warum wird Agilität für Unternehmen immer wichtiger? Anastasia Held: Immer schnellere und stär- kere Marktveränderungen zwingen Unterneh- men, strikt nutzerzentriert zu denken und kun- denzentrierte Lösungen zu entwickeln. Vieles ist weniger vorhersehbar als früher – umso wichtiger ist proaktives Agieren. Was nur gelingen wird, wenn sich agile Werte etablieren: etwa selbst organisiertes Arbeiten oder Transparenz, um beispielsweise Doppelarbeit zu vermeiden und Synergien zu gewinnen. Auch braucht es Offen- heit und den Mut, Neues auszuprobieren, nicht nur am Plan festzuhalten oder auch mal Fehler machen zu dürfen. Bringt man solche Werte fest ins Mindset der Mitarbeitenden, kann das Unter- nehmen seine agile Transformation vorantreiben, was es letztlich im Wettbewerb stärkt. 02 Wie treibst Du Agilität in der DSV-Gruppe voran? Anastasia Held: Viele Abteilungen sind intui tiv schon agil – sie nennen es nur noch nicht so. Um das Thema weiterzutreiben, bauen wir Coaches in der DSV-Gruppe kontinuierlich Ressourcen und Wissen auf. So eröffnet etwa der LernCampus Wege zu Seminaren wie bei- spielsweise zu Design Thinking, Lego Serious Play, Prototyping oder Achtsamkeit zur Stress- reduktion. Durch Ausprobieren merkt man, was es alles zur Agilität gibt, bis hin zu Methoden- koffern, aus denen man Werkzeuge selbst an- wenden und auch ins Team weitertragen kann. Und natürlich bieten wir uns den Abteilungen, Teams und Führungskräften als Sparring-Part- ner an und unterstützen dann mit den entspre- chenden Methoden. 03 Was wäre ein konkretes Beispiel? Anastasia Held: Aktuell moderiere ich ei- nen Team-Vision-Workshop für ein frisch gebil- detes Team mit zwei neuen Führungskräften. Wofür wollen wir als Team stehen? Was ist un- ser ‚Warum-machen-wir-das‘ und wie erreichen wir es? Welche Strategie haben wir und welche Vision? Dabei begleite ich im ersten Schritt die Führungskräfte – und später prozessmäßig das gesamte Team, hier mit Lego Serious Play. Als Agile Coach lenke ich mit Fragen durch den Pro- zess, und die Teilnehmenden konzentrieren sich ganz auf die Inhalte.

38 / 39 Das neue Normal der DSV-Gruppe Agil, hybrid und selbstbestimmt Agilitätsnetzwerk in der DSV-Gruppe Wissen austauschen, sich gegenseitig inspirieren und Synergien früh erken- nen: Dazu haben sich die Agile Coaches aus der DSV-Gruppe und Anastasia Held als Agile Coach der DSV-Holding übergreifend vernetzt. Angeschlossen hat sich auch bereits der Agile Coach der Sparkasse KölnBonn. In den Kom- petenzmarken S-Payment, S-Manage- ment Services und Sparkassen-Finanz- portal hat jeder Coach einen speziellen Fokus: Beim Sparkassen-Finanzportal etwa werden Produktteams intensiv betreut, während bei der Holding der Kulturwandel im Vordergrund steht. Gemeinsames Ziel ist es, eine agile Kul- tur zu etablieren und das Wir-Gefühl in den Kompetenzmarken zu stärken. Zurzeit konzentriert man sich auf Kunden aus der Mitarbeiterschaft der Kompetenzmarken, da die Ressourcen beschränkt sind. Doch auch bereits ers- te Kooperationen innerhalb der Spar- kassen-Finanzgruppe laufen an: etwa mit einem Projekt für Mitarbeitende einer Sparkasse. Nach und nach wird die Vernetzung der DSV-Gruppe mit wesentlichen Verbundpartnern und In- stituten aufgebaut, um Austausch und Unterstützung zu intensivieren. Das be- fördert auch die übergeordnete Zielset- zung: durch gebündelte Stärken neue Synergien schaffen und Kosten sparen. Beispiele sind etwa vermeidbare dop- pelte Investitionen in der DSV-Gruppe und darüber hinaus. Oder auch einge- sparte externe Berater dank speziell geschulter interner Kräfte. Das neue Normal der Arbeitswelt Vielfalt erleben – dazu gehört auch eine vielseitig gestaltete Arbeitswelt. So gesehen war Corona mit ein Kata- lysator, um das hybride Arbeiten zur neuen Normalität zu machen: Mobi- les Arbeiten, Teams-Konferenzen, hy- bride Meetings und die digitalisier- ten Arbeitsprozesse bewährten sich. 94 % der Mitarbeitenden sagen: „Ich arbeite gern hier“, so das Ergebnis aus der Pulsbarometer- Befragung von 2021. Ein ähnlich guter Wert wie schon im Vorjahr. Fast 2 Std. beträgt im Lernportal die durchschnittliche selbst gesteuerte Lernzeit pro Monat. 700 Mitarbeitende arbeiten momentan mit der Lernplattform. Beliebt sind Themen wie Digitalisierung, Office 365 oder Methoden wie Kanban oder New Work. 1.551 Teilnehmende zählte der Lern Campus im letzten Jahr an 77 Seminar tagen mit 68 Trainings. Die Fachbereichstrainings mitgezählt waren es 2.374 Personen (inkl. mehrmaliger Teilnahmen). In einem gruppenweiten Projekt un- tersuchten 2021 verschiedene Mit- arbeitende, wie man den Mix aus Präsenztagen und virtueller Zusam- menarbeit am besten lebt. Dabei geht es um Themen etwa aus den Bereichen Arbeitsumgebung und IT, Zusammenarbeit und Führung, Un- ternehmenskultur und Changemana- gement. Laut der Projektumfrage se- hen 70 Prozent der Mitarbeitenden die Zukunft im hybriden Arbeiten. Auf dem gemeinsamen Weg unterstützen bereits Workshops und Seminare oder ein Methodenkoffer zum hybriden Ar- beiten im SelbstlernCampus. Auch die aktuelle Betriebsvereinbarung veran- kert mobiles und Vor-Ort-Arbeiten als gleichberechtigte Varianten. Selbstbestimmtes Lernen Jede und jeder in der DSV-Gruppe hat die Chance, sich neues Wissen anzu- eignen. Dazu fördern wir die Lernkultur mit verschiedenen Instrumenten und entwickeln sie weiter, etwa mit neuen Web-Based-Trainings oder neuen Ka- tegorien für den SelbstlernCampus als Möglichkeit für eigenständiges Lernen. Zum Heranführen an unsere neuen Ar- beitswelten gab es – neben interaktiven Workshops oder Expertengesprächen – den Assistenztag 2021. Im Fokus: agiles Mindset, Chancen, Möglichkeiten und Herausforderungen agiler Arbeitswei- sen. Ebenso unterstützt der allen Mitar- beitenden zugängliche Methodenkof- fer etwa mit Tipps und Hacks rund um hybride Zusammenarbeit und virtuelle Meetings. Viel Rüstzeug also, mit dem man sich gelassen auf die Veränderun- gen einlassen kann. 

Konzernlagebericht 2021 Kurzfassung des Konzernlageberichts 2021 Fortschreitende Digitalisierung, neue Holding-Struktur und gutes Ergebnis Die DSV-Gruppe bündelt als zentraler Dienstleister der Sparkassen für die Unternehmen und Verbände der Sparkassen-Finanzgruppe ganzheitliche, an den strategischen Handlungsfeldern ihrer Kunden ausgerichtete Lösungen. Grundlagen des Konzerns Die operativen Aktivitäten sind in den Divisionen S-Payment, S-Communication Services und S-Ma- nagement Services zusammengefasst. Die unmit- telbare Kundenansprache erfolgt entweder durch den beim Mutterunternehmen angesiedelten zentralen Vertrieb oder durch die fachvertrieblich tätigen Einheiten der Tochter- und Beteiligungs- unternehmen. Digitale Kundenplattformen stellen den Zugang zu kundenorientierten Self Services und Informationen sicher. 629 Mio. € Umsatzerlöse DSV-Konzern Das Mutterunternehmen, die Deutscher Sparkas- sen Verlag GmbH, steuert als Holding die Tochter- und Beteiligungsunternehmen und entlastet mit klassischen Shared-Service-Bereichen die operativ tätigen Einheiten im administrativen Umfeld. Geschäfte werden vor allem mit Kunden aus der Sparkassen-Finanzgruppe getätigt. In der Di- vision S-Payment werden mit Zahlungsverkehrslö- sungen auch unmittelbar Händler und Privatkun- den sowie öffentliche Auftraggeber angesprochen. Die Divisionen treten am Markt unter ihren jeweiligen Kompetenzmarken S-Communication Services, S-Management Services und S-Payment auf. Das Geschäftssegment mit Leistungen für öffentliche Auftraggeber bildet die neue, vierte Kompetenzmarke S-Public Services, deren Umsät- ze der Division S-Payment zugeordnet werden. Entwicklung und Innovation Die Konzernunternehmen arbeiten in unternehme- rischer Eigenverantwortung intensiv an der Umset- zung der digitalen Agenda der Sparkassen-Finanz- gruppe. Dabei entwickeln sie in ihren jeweiligen Kompetenzfeldern innovative Lösungen und brin- gen sie zur Marktreife. Eingehende Ideen werden validiert, konkretisiert und Product Ownern überant- wortet. Eine Produkt-Roadmap berichtet regelmä- ßig über den aktuellen Stand der Umsetzung und Vermarktung. Der wachsenden Zahl und Komple- xität dieser Projekte sowie ihrer zunehmenden Be- deutung trägt die DSV-Gruppe durch ein beim Mut- terunternehmen angesiedeltes zentrales Strategie-, Portfolio- und Innovationsmanagement Rechnung.

40 / 41 34,8 Mio. € Investitionen Entwicklung der Rahmen- bedingungen Die DSV-Gruppe als primär für die Sparkassen- Finanzgruppe tätiger Lösungsanbieter bewegt sich in einem grundsätzlich stabilen Umfeld, gleich- zeitig aber auch in einem wettbewerbsintensiven Markt. Der Dreiklang aus Niedrigzinsphase, Regula- torik und Digitalisierung bestimmt unverändert das Geschäftsumfeld der Sparkassen. Dabei verfolgen die Sparkassen ein hybrides Geschäftsmodell, das neben digitalen Angeboten unverändert auch auf lokale und persönliche Präsenz setzt. Wie das Vorjahr war auch 2021 von den Aus- wirkungen der Coronapandemie geprägt. Trotzdem wurde 2021 kein auffälliger Anstieg der Unterneh- mensinsolvenzen verzeichnet. Die Sparkassen haben das Jahr 2021 wirtschaftlich bei einem gestiegenen Kredit- und Einlagevolumen gut bewältigt. Auch das für die Ertragsentwicklung der Institute bedeutsame Wertpapiergeschäft entwickelte sich positiv. Die Sparkassen betrachten die digitale wie auch die ökologische Transformation als wesent- liche Aufgabe, für die sie Verantwortung überneh- men. Die DSV-Gruppe wiederum stellt sich der un- ternehmerischen Herausforderung, die Sparkassen beim Erfüllen unterschiedlicher Kundenanforde- rungen optimal zu unterstützen. So sehen sich die Unternehmen der DSV-Gruppe im Rahmen der di- gitalen Transformation der Geschäfte und Prozesse der Sparkassen als zusätzlicher Innovationstreiber und Impulsgeber. Geschäftsverlauf und Ertragslage Die Umsatzerlöse übertrafen mit einem Wert von 629,0 Mio. Euro den Vorjahresumsatz um 33,8 Mio. Euro. Das betrieblich verursachte Ergebnis lag mit 7,2 Mio. Euro wieder in der Größenordnung des Vorjahres. Der auf 44,8 Mio. Euro unerwartet deut- lich gestiegene Jahresüberschuss resultiert vor al- lem aus dem um 21,3 Mio. Euro auf 39,8 Mio. Euro gestiegenen Finanzergebnis. Im Wesentlichen war dieser Anstieg eine Folge positiver Effekte aus dem Zusammenschluss der Ingenico mit der World- line-Gruppe. Diese Effekte prägten das Ergebnis der Worldline PAYONE Holding, an der die DSV-Gruppe wirtschaftlich mit 37,5 Prozent beteiligt ist. • • Wie im Vorjahr konnten auch 2021 die operationel- len und die wirtschaftlichen Auswirkungen der Co- ronapandemie gut bewältigt werden. Wesentliche Projekte wurden vorangetrieben oder umgesetzt. Auf der Marktseite sind dabei die Weiterentwicklung mobiler Zahlungsangebote (Apple Pay, App „Mobi- les Bezahlen“) und die Aktivitäten zum Einsatz der girocard im E-Commerce zu nennen. Das Feedback der Kunden aus der Sparkassen-Finanzgruppe zur Zentralen Immobilienmarkt-Datenbank und deren Weiterentwicklung zeigen, welche Bedeutung die Sparkassen dem Thema Immobilie beimessen. In der Division S-Communication Services konnten auf künstlicher Intelligenz basierende Angebote wie Voice- und Chat-Bots weiter ausgebaut werden. Der S-Markt & Mehrwert (S-MM) gelang es trotz ver- trieblicher Schwierigkeiten infolge des Urteils zum AGB-Änderungsmechanismus, weitere Erfolge im Bereich der Mehrwert-Konten zu erzielen. Intern prägten wichtige zukunftsweisende Projekte das abgelaufene Geschäftsjahr. Dazu zählten: • der erfolgreiche Start des neuen ERP-Systems SAPhir auf Basis der S/4 HANA-Technologie mit dem Go-live zum 01.01.2021, der Abschluss aller Vorbereitungen für das Pro- jekt H+ (Holding und mehr), insbesondere mit den notwendigen Interessenausgleichsverein- barungen mit der Arbeitnehmervertretung, die Entwicklung und Kommunikation der für die Aktivitäten in der neuen Struktur notwen- digen Leitplanken im Rahmen der „Strategi- schen Leitlinien 2024“. 

Konzernlagebericht 2021  Weiter gefestigt hat sich die Bedeutung der DSV- Gruppe als wichtiger zentraler, handlungsfähiger, wertschöpfender und erfolgreich in die Sparkassen- Finanzgruppe hineinwirkender Partner für Dritte. Risikomanagement Die DSV-Gruppe bietet den Kunden ein breites Spektrum hochwertiger Lösungen und Produkte. Dabei agiert sie auf Märkten, die sich dynamisch entwickeln. Den damit verbundenen Risiken tra- gen Managementsysteme Rechnung, die im Rah- men des integrierten Risikomanagements eng zusammenarbeiten. Dieses ist darauf ausgerich- tet, Risiken zeitnah zu erkennen und zu bewerten, frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten sowie ein umfassendes Bild der Risikosituation der ein- zelnen Unternehmen und der DSV-Gruppe darstel- len zu können. Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung Die aktuelle politische und wirtschaftliche Situa- tion wird von Faktoren geprägt, auf die weder die DSV-Gruppe noch deren Kunden oder Lieferanten Einfluss nehmen können. Die neuen politischen Rahmenbedingungen seit Beginn des Ukraine- 44,5 % Eigenkapitalquote kriegs im Februar des laufenden Jahres führen zu Herausforderungen, deren Folgen nicht abschätz- bar sind. Direkt und unmittelbar sind der DSV und seine Tochter- und Beteiligungsunternehmen nicht betroffen. Doch Preissteigerungen im Energiesek- tor sowie bei den Transportkosten, die allgemeine Erhöhung der Inflationsrate und möglicherweise weiter zunehmende Cyberrisiken werden auch die DSV-Gruppe beeinflussen. Ein Schwerpunkt hoher identifizierter Risiken ergibt sich unverändert aus der Entwicklung auf unseren Absatzmärkten. Die Division S-Payment trägt die Verantwortung für die Funktionsfähigkeit von 50 Mio. Debit- und 10 Mio. Kreditkarten. Tech- nische Risiken lassen sich hier wie auch im Mobile Payment nicht vollständig ausschließen. Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio der DSV-Gruppe ist durch seine Breite grundsätz- lich geeignet, negative Entwicklungen in einzelnen Geschäftsfeldern durch positive Entwicklungen in anderen Geschäftsfeldern auszugleichen. Die Ka- pitalstärke des Konzerns bietet die Voraussetzung für den unternehmerischen Aufbau neuer Ge- schäftsfelder, auch solcher mit einer langen Amorti- sationsdauer. Bestandsgefährdende Risiken liegen nicht vor Die in der Division S-Payment bestehende Mittel- bindung bei wichtigen Beteiligungen zeigt die gro- ße Bedeutung des Kompetenzfelds Payment für den DSV. Dort ergeben sich erhebliche Chancen im gesamten zukunftsträchtigen Bereich der mobilen Bezahllösungen im E-Commerce. Als Chance sieht der Konzern die Herausfor- derung, die Kundenbeziehungen der Sparkassen digital zu verlängern. Die Sparkassen brauchen Lö- sungen, die kosteneffizient sind und die bewährte Kundennähe im Netz und vor Ort weiter ausbau- en. Die vorhandenen Kompetenzen in der Division

42 / 43 23,4 Mio. € Tilgung Kredite kassen-Einkaufsgesellschaft (SEG) im Handels- und Plattformgeschäft überkompensieren. Das operative, betrieblich verursachte Er- gebnis im Konzern wird sich infolge dieser Um- satzentwicklung deutlich erhöhen, aber knapp im siebenstelligen Bereich bleiben. Der Prognose des Finanzergebnisses liegt die Annahme zugrunde, dass es im laufenden Geschäftsjahr zu keinen er- gebniswirksamen Sondereffekten bei der World- line PAYONE Holding kommen wird. Das Finanz- ergebnis wird sich weit unterhalb der im abgelau- fenen Geschäftsjahr erreichten Größenordnung bewegen. Dementsprechend wird sich auch der Konzernjahresüberschuss im laufenden Geschäfts- jahr entwickeln. Als zentraler Dienstleister in der Sparkassen-Fi- nanzgruppe richtet sich die DSV-Gruppe an den strategischen Zielen von Deutschlands größtem Finanzdienstleister aus. Die Umsetzung der neuen Organisationsstruktur mit dem Projekt H+ (Holding und mehr) sorgt für eine stringente Ausrichtung des Produktportfolios in den von der DSV-Gruppe bearbeiteten Kompetenzfeldern. Damit wird der Konzern auch 2022 einen er- heblichen Beitrag zur Erreichung der Ziele der Spar- kassen-Finanzgruppe leisten. Stuttgart, den 18. Mai 2022 Die Geschäftsführung S-Communication Services mit den Bereichen Kom- munikation, Online-Anwendungen und Vertrieb- sunterstützung ermöglichen dem Konzern darauf ausgerichtete Angebote. Im Geschäftsbereich S-Management Services gilt es, weitere Chancen im Geschäft mit Stan- dardsoftware zu nutzen. Dazu werden die Unter- stützungsleistungen zur optimierten Nutzung von Software unter Einbeziehung von cloudbezogenen Softwareangeboten gezielt ausgebaut. Der Ausbau des Immobiliennetzwerks auf Ba- sis der in den letzten Jahren entwickelten Zentralen Immobilienmarkt-Datenbank (ZIMDB) unterstreicht die Bedeutung des Themas Immobilie. Die erhöh- te Wertschöpfungstiefe im Formulargeschäft und dessen Ausweitung auf den kommunalen Bereich bieten erhebliche Chancen. Prognose für das laufende Geschäftsjahr Die Prämissen der nachfolgend dargestellten Pro- gnose unterstellen keinen weiteren Lockdown im laufenden Jahr. Unverändert bestehende pande- miebedingte Unsicherheiten wurden bei der Pla- nung der potenziell betroffenen Produktportfolios berücksichtigt. Die Umsatzerlöse dürften vor diesem Hinter- grund moderat steigen. Die Division S-Payment erwartet spürbar steigende Umsatzerlöse, da 2022 wieder ein Hauptumtauschjahr im vierjährigen De- bitkartenzyklus ist. In der Division S-Communica- tion Services wird ein verhaltenes Umsatzwachstum erwartet. Wachstumstreiber sind die Intensivierung und der Ausbau von Mehrwertleistungen sowie ein steigendes Touristikgeschäft. Die Division S-Ma- nagement Services kann rückläufige Umsätze im klassischen Softwaregeschäft durch zusätzliche Umsätze mit der Zentralen Immobilienmarkt-Daten- bank und weitere Services im Themenfeld Immobili- en, vor allem aber durch die Mehrumsätze der Spar-

Geschäftszahlen Umsatz, Ertrag, Eigenkapital Finanzergebnis sorgt für hohen Jahresüberschuss Das Finanzergebnis und der Konzernjahresüberschuss lagen nach Sondereffekten bei der Beteiligung Worldline PAYONE Holding deutlich und unerwartet über dem Vorjahr. Mit über 600 Mio. Euro Umsatz erzielte die DSV-Gruppe ein zufriedenstellendes operatives Ergebnis von 7,2 Mio. Euro. Entwicklung der Umsatzerlöse Trotz der auch 2021 wirkenden Coronapandemie übertraf der Konzern beim Umsatz wieder die Marke von 600 Mio. Euro. Wachstumsträger waren entsprechend der Vorjahresprog- nose die Divisionen S-Payment und S-Communication Services. Das Umsatzplus in der Division S-Payment spiegelt das unverändert hohe Kundeninteresse an mobilen Zahlungs- anwendungen sowie an sonstigen Dienstleistungen und Produkten für den Zahlungsverkehr. Die Division S-Commu- nication Services wuchs vor allem durch höhere Umsätze mit Individualservices sowie neuen Dienstleistungen (z. B. Leadgenerierung) und Zusatzbeauftragungen zur Weiter- entwicklung der für die Sparkassen betriebenen Plattformen. Ein Umsatzplus verzeichnete der Geschäftsbereich auch bei Mehrwert-Diensten und der Nutzung von Ident- und Signa- turverfahren. In der Division S-Management Services lagen die Umsätze leicht unter den im Vorjahr erreichten Werten. Auch 2021 dämpften die Auswirkungen der Coronapandemie die Nachfrage auf der von der SEG betriebenen Online-Ein- kaufsplattform.  Umsatzentwicklung 2019 2020 2021 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR S-Payment 169,9 S-Communication Services 227,4 S-Management Services Sonstige DSV-Konzern gesamt 204,4 38,2 639,9 167,6 223,4 181,8 22,4 595,2 182,3 240,8 178,6 27,3 629,0 Umsatz erlöse DSV-Konzern gesamt 639,9 in Mio. EUR 595,2 629,0 2019 2020 2021 Entwicklung der Ertragslage Das operative (betrieblich verursachte) Ergebnis des Konzerns lag 2021 zwar unter dem Vorjah- reswert, blieb aber trotz aller Herausforderungen positiv und in der Größenordnung des Vorjahres. Ein ertragsstarker Umsatzmix und die fortgesetzte Verlängerung der eigenen Wertschöpfungsket- te als Konsequenz aus der Insourcing-Strategie konnten erhöhte Personalkosten, Reorganisa- tionskosten aus dem Projekt H+ (Holding und mehr) sowie erstmals angefallene Leasingraten für das neue ERP-System auf Basis von SAP S/4 HANA nahezu ausgleichen. Ausschlaggebend für den auf 44,8 Mio. Euro gestiegenen Jahresüberschuss war das Finanzer- gebnis von 39,8 Mio. Euro. Geprägt wurde es vor

allem von dem zu 37,5 Prozent auf den Konzern entfallenden Anteil am Ergebnis der Worldline PAYONE Holding. Treiber der Ergebnisentwicklung bei der Worldline PAYONE Holding waren positi- ve Effekte aus dem Verkauf des Geschäfts in der Schweiz sowie dem Verkauf des POS-Acquiring- Geschäfts in Österreich und Belgien.  Vermögensentwicklung und Finanzlage Das durch die Geschäftstätigkeit gebundene Ge- samtvermögen und die Bilanzsumme lagen zum 31.12.2021 im Konzern mit 405,3 Mio. Euro um 55,3 Mio. Euro über dem Vorjahreswert. Die Zunahme re- sultierte aus Investitionen in das Anlagevermögen (+20,4 Mio. Euro) und der Erhöhung flüssiger Mittel um 24,0 auf 45,3 Mio. Euro. Ergebnisbedingt ver- zeichnete das Eigenkapital ein Plus von 39,8 Mio. Euro auf nunmehr 180,3 Mio. Euro, sodass die Ei- genkapitalquote von 40,1 auf 44,5 Prozent zunahm. Die anteilige Zusammensetzung des Anlage- vermögens von 222,2 Mio. Euro blieb im Wesent- lichen unverändert. Wichtigster Posten sind die Finanzanlagen, die überwiegend dem Kompetenz- feld und der Division S-Payment zuzuordnen sind. Der Cashflow aus der laufenden Geschäftstä- tigkeit betrug 2021 29,1 Mio. Euro und verzeich- nete damit ein Plus von 15,5 Mio. Euro. Ursache waren vor allem eine geringere kurzfristige Mit- telbindung aus der laufenden Geschäftstätigkeit und die Erhöhung kurzfristiger Verbindlichkeiten. Der Konzern befindet sich unverändert in ei- ner sehr guten Finanzlage, die seine Zahlungs- wie auch Investitionsfähigkeit jederzeit gewährleistet. Das gruppenweite Cash Pooling stellt die Finanzie- rung kurzfristiger Liquiditätsschwankungen aller Gruppenunternehmen aus eigener Kraft sicher. Die ausgewiesenen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten dienten ausschließlich der Finan- zierung von langfristigen Beteiligungsprojekten. Auch im abgelaufenen Geschäftsjahr konnten die- se durch Sondertilgungen weiter verringert wer- den. Die bestehenden kurzfristigen Kreditlinien mussten im abgelaufenen Jahr nur kurzfristig in Anspruch genommen werden und bieten zusätzli- che Finanzierungssicherheit.  44 / 45 Erfreuliches Ergebnis Rohertrag Sonstige betriebliche Erträge Andere aktivierte Eigenleistungen Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Betrieblich verursachtes Ergebnis Finanzergebnis Ergebnis vor Steuern Steuern Konzernjahresüberschuss vor Minderheiten 2019 2020 2021 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR 247,5 260,1 282,7 21,0 0,7 14,7 1,5 150,6 164,0 16,7 98,8 3,1 13,6 16,7 −0,2 18,5 85,9 7,9 18,5 26,4 −3,1 10,3 1,1 173,9 18,5 94,4 7,2 39,8 47,0 −2,2 16,5 23,3 44,8 Stabile Vermögenslage Bilanzsumme (= Gesamtvermögen) Anlagevermögen Umlaufvermögen davon > Vorräte > Flüssige Mittel Eigenkapital Eigenkapitalquote Fremdkapital davon > Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit* Cashflow aus der Investitionstätigkeit* Cashflow aus der Finanzierungs- tätigkeit* 2019 2020 2021 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR 350,0 201,8 405,3 222,2 127,9 166,4 463,2 199,5 238,4 54,4 37,0 40,8 21,3 46,8 45,3 180,3 120,1 140,5 25,9 % 40,1 % 44,5 % 343,1 209,5 225,0 88,5 75,1 51,7 −4,5 −18,0 13,6 1,2 29,1 3,6 −29,4 −17,7 −29,6 * entsprechend DRS 21 (Deutscher Rechnungslegungs Standard)

Übersicht DSV-Gruppe Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Geschäftsführung: Dr. Michael Stollarz (Vorsitz), Ottmar Bloching, Stefan Roesler S-Payment GmbH Frank Büttner Erik Meierhoff 100 % Worldline PAYONE Holding GmbH Niklaus Santschi (Vorsitz) Frank Hartmann, Björn Hoffmeyer Roland Schaar 40 % GIZS GmbH & Co. KG Henning vorm Walde 33,3 % PAYONE GmbH Niklaus Santschi (Vorsitz) Frank Hartmann, Björn Hoffmeyer Roland Schaar 100 % paydirekt GmbH Christian von Hammel-Bonten (Vorsitz) Dr. Helmut Wißmann 33,3 % S-Public Services GmbH Ralf Linden Volker Müller 100 % S-Management Services GmbH Rainer Birkle Oliver Gutmann 100 % Sparkassen- Einkaufsgesellschaft mbH Frank Eickenberg Thomas Schwolow 100 % MEG Mitarbeiter- Einkaufsgesellschaft mbH Frank Eickenberg 100 % S-Communication Services GmbH Jochen Maetje Tobias Schlösser 100 % S-Markt & Mehrwert GmbH & Co. KG André Pallinger (Sprecher) Hans Josef Schmitz Ingo van Uehm 51%